3 clés pour maîtriser la croissance d’une entreprise
Publiée le 20 avril 2023
30% de croissance annuelle pendant 3 années consécutives, cette startup e-commerce basée dans les Hauts-de-France symbolise la success story comme on l’aime. Malheureusement, les pertes progressent proportionnellement au chiffre d’affaires, sans visibilité d’amélioration pour les actionnaires.
Des attentes proportionnées
On attend peut-être trop et trop vite des startups, et plus généralement des entreprises en forte croissance. Elles-mêmes ont tout intérêt à vendre un peu de rêve, cela montre leur ambition. Au moment d’apporter leur soutien les financeurs ne sont pas dupes. Les entreprises en croissance ont des projets très variés, dont les finalités de financement sont adaptées à leur typologie.
Pour certaines un financement massif et dans la durée doit être envisagé dès le départ, c’est le cas des services ou des produits innovants, en rupture avec le marché. D’autres, plus classiques, ne pourront procéder qu’à une ou deux levées de fonds, et devront montrer dans l’intervalle que leurs résultats à court et moyen terme sont en accord avec leur business modèle.
La croissance est aussi risquée que la perte de performance
Pour revenir à notre exemple, les actionnaires de cette startup e-commerce conditionnent leur soutien financier à un audit général. La partie “opérations et supply chain” nous est confiée. Nous découvrons un département logistique exsangue, avec plusieurs erreurs de casting sur des postes-clés. Des plateformes obsolètes et saturées malgré leur construction à neuf. Les dirigeants, de formidables développeurs, ont sous-estimé cette fonction, pourtant vitale en e-commerce, parce qu’ils la connaissaient mal. L’histoire se termine bien, mais la catastrophe a été évitée de justesse.
La croissance, toutes les entreprises en rêvent. Or, une hypercroissance mal maîtrisée peut mener une organisation à sa perte. Une forte demande qui dépasse la capacité de production de l’entreprise. Une trésorerie insuffisante pour assurer des besoins plus importants en fonds de roulement. Des recrutements effectués à la va-vite faute d’avoir anticipé la croissance. Des dirigeants qui peinent à structurer une entreprise qui s’agrandit : un bon développeur n’est pas forcément un bon manager.
Du rêve au cauchemar
Autant de facteurs qui peuvent transformer l’opportunité d’une croissance à plusieurs chiffres en un véritable cauchemar. Une crise de croissance fait toujours sourire. Elle passe pour un problème de riche. Mais pour intervenir régulièrement dans de tels contextes, nous pouvons affirmer qu’une crise de croissance est aussi stressante et dévastatrice qu’une crise tout court. Il est donc crucial d’opérer, au bon moment, le virage stratégique et organisationnel permettra à l’entreprise de se développer plus sereinement.
Clef n°1 – Anticiper et structurer les opérations pour éviter l’implosion
Quand on détecte les signaux d’un fort accroissement de l’activité, il faut immédiatement réfléchir aux changements organisationnels et aux ressources (aussi bien humaines que financières) à prévoir. Il peut s’agir d’établir des partenariats ou d’améliorer l’efficacité des processus interne ; de faire le point sur les nouvelles dépenses à engager ou de lancer un processus de recrutement.
Agir dans l’urgence conduit à de mauvaises décisions, avec un sentiment de grande solitude. D’où l’importance de mobiliser les équipes autour du projet de l’entreprise, et d’adopter progressivement de nouvelles méthodes et des routines structurantes. Ces étapes, basiques dans une entreprise « stabilisée », sont parfois considérées comme une perte de temps par les dirigeants développeurs.
Clef n°2 – Redéfinir le rôle du dirigeant et trouver un nouveau mode de gouvernance
Prenons un autre exemple : Le directoire d’une ETI nous confie la structuration des activités industrielles. Les objectifs sont liés à la productivité et à la qualité en interne, ainsi qu’à la synergie internationale entre les sites de production. Avec une progression moyenne de 25% par an depuis 4 ans, les petits ateliers indépendants sont devenus des entités interconnectées entre les différents pôles mondiaux. Tout le top et le middle management est issu des structures d’origine : à l’époque où l’entreprise était 5 fois plus petite et quasiment sans contrainte liée à la mondialisation.
L’organisation est basée sur l’histoire, chaque recrutement d’un nouveau manager (h/f) est considéré comme une régression pour les membres des périmètres impactés. Lesquels périmètres ont été constitués selon les désidératas de chacun, en frontière floue. L’histoire finit bien pour l’entreprise, mais au prix de grandes frustrations sur le plan des relations humaines, y compris pour le dirigeant. Pour maîtriser la croissance le casting doit évoluer au même rythme que les volumes. La croissance permet un reclassement plus aisé des profils en limite de compétences.
Quand une entreprise grandit…
Les rôles de chacun deviennent de moins en moins polyvalents, l’expertise métier prend toute son importance. Le.la dirigeant.e d’une petite structure, qui avait l’habitude d’être sur le terrain, va devoir apprendre à déléguer et à se positionner comme un chef d’entreprise. C’est un défi managérial à part entière, car il implique de faire confiance aux nouveaux collaborateurs et de trouver sa place loin de l’opérationnel. Des problèmes de leadership peuvent émerger… mais ce rôle est bien celui que les équipes attendent.
Comment conserver l’esprit entrepreneurial des débuts ?
Il convient de former ou de recruter une équipe dirigeante expérimentée. Elle saura épauler le chef d’entreprise dans cette nouvelle aventure, en encadrant les initiatives et en pilotant l’opérationnel, toujours dans le respect des valeurs et de la vision de l’entreprise. Lorsque nous sommes consultés pour une (re)structuration en PME ou en ETI, notre première question aux dirigeants est toujours “dans quel job êtes-vous le plus performant ?”. Il n’y a pas de modèle universel en organisation, pas de cases vides à remplir, juste une alchimie à trouver entre différents talents et experts.
Clef n°3 – Garder la vision à long-terme
Il est parfois judicieux de courir moins vite, notamment pour préparer l’avenir, plutôt que de miser uniquement sur le développement du chiffre d’affaires. De la même façon, une forte croissance à un instant T ne garantit en rien la pérennité de l’entreprise. Il est donc impératif de continuer à challenger l’offre existante, et à innover pour s’adapter aux évolutions du marché et aux réactions des concurrents. Diriger est un travail d’équilibriste, pour trouver le bon chemin entre grandir trop vite (et exploser en interne), ou garder le pied sur le frein (et se faire éjecter du marché). Là encore il n’y a pas de règle universelle, mais la vision à long terme est souvent incarnée par le dirigeant.
Monitorer les bons paramètres
Dans nos interventions en contexte de crise de croissance, nous constatons souvent la faiblesse des paramètres suivis par les reportings, quand ils existent. Sans aller jusqu’aux KPIs presse bouton, réalisable en entreprise structurée et confirmée, on ne peut pas se contenter de suivre la progression du CA. La clef n°3 impose un travail régulier de simulation. La nature et la fréquence des chiffres prévaut largement sur la précision de ceux-ci. Un manager de transition commence toujours par évaluer une situation en commençant par cette étape, parfois laborieuse si la documentation est absente.
Attendre coûte toujours plus cher
Quand on intègre le fait qu’un développement hors contrôle des activités d’une entreprise peut mettre son avenir en péril, on comprend l’intérêt de faire appel à des compétences externes, rompues à ce type d’exercice. Un manager de transition missionné au bon moment peut aider à structurer les moyens humains, techniques et financiers afin de faire de cette phase d’hypercroissance une véritable opportunité de consolidation. Plus les missions de redressement sont lancées tard, plus elles coûtent cher.