3 clés pour maîtriser la croissance de votre entreprise

“30% de croissance annuelle pendant 3 années consécutives, cette startup du e-commerce basée dans les Hauts-de-France symbolise la success story comme on l’aime. Malheureusement, les pertes progressent proportionnellement au chiffre d’affaires. Les actionnaires conditionnent leur soutien financier à un audit général, dont la partie “opérations et supply chain” qui nous est confiée. Nous découvrons un département logistique exsangue, avec plusieurs erreurs de casting sur des postes-clés, dans des plateformes obsolètes et saturées malgré leur construction à neuf. Les dirigeants, de formidables développeurs, n’ont commis qu’une seule petite erreur : sous-estimer cette fonction, pourtant vitale en e-commerce, qu’ils maîtrisaient mal. L’histoire se termine bien, mais la catastrophe a été évitée de justesse”.

La croissance, toutes les entreprises en rêvent… Or, une hypercroissance mal maîtrisée peut mener une organisation à sa perte… Une forte demande qui dépasse la capacité de production de l’entreprise, une trésorerie insuffisante pour assurer des besoins plus importants en fonds de roulement, des recrutements effectués à la va-vite faute d’avoir anticipé la croissance, des dirigeants qui peinent à structurer une entreprise qui s’agrandit… autant de facteurs qui peuvent transformer l’opportunité d’une croissance à plusieurs chiffres en un véritable cauchemar. Une crise de croissance fait toujours sourire, elle passe pour un problème de riche, mais pour intervenir régulièrement dans de tels contextes, nous pouvons affirmer qu’une crise de croissance est aussi stressante et dévastatrice qu’une crise tout court. Il est donc crucial d’opérer, au bon moment, le virage stratégique et organisationnel qui permettra à l’entreprise de se développer plus sereinement.

 

1 – Anticiper et structurer les opérations pour éviter d’exploser

Quand on détecte les signaux d’un fort accroissement de l’activité, il vaut mieux, dans la mesure du possible, réfléchir en amont aux changements organisationnels et aux ressources (aussi bien humaines que financières) à prévoir. Plus concrètement, il peut s’agir d’établir des partenariats, d’améliorer l’efficacité des processus en interne, de faire le point sur les nouvelles dépenses à engager ou de lancer un processus de recrutement… Réfléchir dans l’urgence conduit à de mauvaises décisions, avec un sentiment de grande solitude ! D’où l’importance de mobiliser les équipes autour du projet de l’entreprise, et d’adopter progressivement de nouvelles méthodes et habitudes structurantes.

2 – Redéfinir le rôle du dirigeant et trouver un nouveau mode de gouvernance

“Le dirigeant d’une ETI internationale nous confie la structuration des activités industrielles, avec des objectifs liés à la productivité et à la qualité en interne, ainsi qu’à la synergie internationale entre les sites de production. Avec une progression moyenne de 25% par an depuis 4 ans, les petits ateliers indépendants sont devenus des entités interconnectées entre les différents pôles mondiaux des activités. Tout le top et le middle management est issu des structures d’origine, à l’époque où l’activité était 2,5 fois plus petite et quasiment sans contrainte liée à la mondialisation de l’activité. L’organisation est basée sur l’histoire, chaque recrutement de manager est considéré comme une régression pour les membres des périmètres impactés. Lesquels périmètres ont été constitués selon les désidératas de chacun. L’histoire finit bien pour l’entreprise, mais au prix de grandes frustrations sur le plan des relations humaines, y compris pour le dirigeant”.

Quand une entreprise grandit, les rôles de chacun deviennent de moins en moins polyvalents. Le dirigeant d’une petite structure qui avait l’habitude d’être sur le terrain va devoir apprendre à déléguer et à se positionner davantage comme un chef d’entreprise. C’est un défi managérial à part entière, car il implique de faire confiance aux nouveaux collaborateurs et de trouver sa place loin de l’opérationnel. Des problèmes de leadership peuvent émerger… Comment gérer une masse salariale plus importante sans pour autant perdre l’esprit entrepreneurial des débuts ? Il convient de former ou de recruter une équipe dirigeante expérimentée qui saura épauler le chef d’entreprise dans cette nouvelle aventure, en encadrant les initiatives et en pilotant l’opérationnel, toujours dans le respect des valeurs et de la vision de l’entreprise. Lorsque nous sommes consultés pour une (re)structuration en PME ou en ETI, notre première question aux dirigeants est toujours “mais vous, vous aimez faire quoi ?”. En effet il n’y a pas de modèle universel en organisation, pas de cases vides à remplir, juste une alchimie à trouver entre différents talents.

3 – Garder une vision à long-terme

Il est parfois judicieux de courir moins vite, notamment pour préparer l’avenir, plutôt que de développer à tout prix le chiffre d’affaires à court-terme. De la même façon, une forte croissance à un instant T ne garantit en rien la pérennité de l’entreprise. Il est donc impératif de continuer à challenger l’offre existante et à innover pour s’adapter aux évolutions du marché et aux mouvements des concurrents. Diriger est un travail d’équilibriste, pour trouver le bon chemin entre grandir trop vite (et exploser en interne), ou garder le pied sur le frein (et se faire éjecter du marché). Là encore il n’y a pas de règle universelle.

Enfin, quand on sait que le développement rapide des activités d’une entreprise peut mettre son avenir en péril, on comprend l’intérêt de faire appel à des compétences externes, rompues à ce type d’exercice. Ainsi, un manager de transition missionné au bon moment peut vous aider à structurer vos moyens humains, techniques et financiers afin de faire de cette phase d’hypercroissance une véritable opportunité pour votre entreprise.