Comment évaluer la performance d’une entreprise ?

Pour un dirigeant d’entreprise, le fait de se poser cette question constitue en soi un signe positif, car le pire serait de ne pas s’en soucier, et de se complaire dans une autosatisfaction permanente, pour se réveiller un beau matin à la barre d’un tribunal de commerce…

Cette démarche se traduit souvent par la prise en compte d’un aspect spécifique seulement. Et celui-ci est souvent lié à l’appétence du dirigeant : un DG d’origine financière se fiera au bilan comptable, un DG d’origine commerciale à la part de marché ou au CA, un autre à la productivité ou au turn-over,…

Or, il est clair que l’évaluation de la performance d’une entreprise s’envisage sous un prisme beaucoup plus global, que l’on pourrait synthétiser selon les thèmes suivants :

 

Equilibre financier

Les chiffres, et surtout leur évolution, permettent rapidement et techniquement d’évaluer une structure sur le plan de sa santé financière : quelle est l’évolution du CA ? dégage-t-on un résultat significatif ? quelle est notre capacité d’autofinancement ?…

Cet aspect est le plus évident, mais il doit être appréhendé comme une photo prise dans un rétroviseur. C’est-à-dire qu’il mesurera la performance à l’instant donné, sans intégration du contexte et de la stratégie.

Un mauvais résultat peut s’expliquer par de multiples « bonnes » raisons : stratégie d’investissements,…

 

Evaluation des clients / Performances commerciales

Recueillir l’avis des clients de l’entreprise (quelle que soit leur nature) permettra d’évaluer sa valeur en termes d’image : les clients sont-ils satisfaits ? quelle est l’image du produit vendu ? quel service l’accompagne ?…

Cette évaluation s’appuiera également sur des données chiffrées (part de marché, délai de livraison, taux de retour, taux de satisfaction ou de service,…).
Cet aspect de l’évaluation de la performance est le plus dur à appréhender, car il demande une grande humilité et une forte capacité à se remettre en question.

 

Climat social

Entendre l’avis des salariés de l’entreprise est également un aspect capital : sans adhésion au projet d’entreprise, l’équipe dirigeante n’a aucune chance d’atteindre ses objectifs.
Et c’est souvent cet aspect qui « tue » des entreprises pourtant en forte croissance : les chiffres sont impressionnants, les ventes explosent, les concurrents pleurent,… mais les salariés craquent : changements permanents, grosses amplitudes horaires, périmètre en perpétuelle évolution,… jusqu’au désengagement ou au burn-out.

Il est donc vital pour le dirigeant de procéder à la revue régulière de ses troupes, de les écouter, et de savoir aussi les récompenser sous différentes formes.

 

Le dirigeant

Evaluer la performance d’une entreprise, c’est aussi évaluer le performance de son dirigeant : il donne le tempo, il insuffle la culture d’entreprise, il est le premier VRP de son entreprise.

A-t-il une stratégie claire, une vision qui permette d’anticiper ou même d’agir sur l’évolution du marché ? A-t-il les capacités de son ambition ? Et surtout : est-il suffisamment « généraliste » pour garder un œil sur tous les aspects précédemment listés ? L’entreprise ne sera performante que s’il a les compétences pour garder dans le viseur ces différentes jauges, et il la mettra en péril s’il ne se fie qu’à un seul critère…

Mais ce qui fera la différence entre un bon dirigeant et un super dirigeant tient à une autre composante. Ce facteur X, c’est la capacité du dirigeant à écouter les avis extérieurs. Et cette capacité elle-même présuppose 2 qualités : humilité et aptitude à la remise en question. Nous faisons ce constat, forts de tous les clients avec lesquels nous avons eu l’occasion de collaborer.

Se fier aux avis extérieurs n’est pas une fin en soi, il faut faire le tri et savoir faire preuve de discernement, mais cette démarche traduit une prise de conscience qui consiste à se dire que lorsqu’on est dans le quotidien, il est parfois difficile de prendre le recul nécessaire pour évaluer la situation. Les intervenants extérieurs ont cet intérêt d’arriver avec une vision beaucoup plus objective et détachée, sans avenir ni futur dans l’entreprise. Ces échanges avec le dirigeant d’entreprise font partie intégrante de notre métier. Il y a la partie visible et la plus importante de la mission, liée à l’intervention opérationnelle de l’intervenant. Et il y a son regard extérieur et neutre sur le contexte, à considérer comme un état des lieux (audit opérationnel) à destination du dirigeant, pour mettre en œuvre des propositions d’amélioration le cas échéant.

Ce retour pourra être bonifié avec l’apport des encadrants de la mission, susceptibles de nourrir cette réflexion par leur expérience et d’offrir un éclairage par la connaissance de contextes identiques chez d’autres clients avec lesquels ils ont collaborés. Il nous arrive régulièrement de faire précéder une mission à fort enjeu par un audit opérationnel. L’objet d’une telle intervention est généralement de répondre à la question suivante : l’organisation générale (hommes, moyens, process) est-elle en phase avec le projet d’entreprise ?

Si l’alchimie se fait entre un dirigeant à l’écoute et des prestataires extérieurs avisés, l’analyse des performances de l’entreprise n’en sera que bonifiée, et les options d’amélioration d’autant plus pertinentes.