Direction des Ressources Humaines de transition
La fonction DRH est diversement reconnue dans les entreprises. On peut même parler de grand écart : d'un rôle cantonné à l'administratif et au réglementaire, jusqu'à l'intégration totale dans la gouvernance de l'entreprise.
Rôle & périmètre
La Direction des Ressources Humaines a un double rôle, avec une importance variable selon les entreprises :
- Un aspect technique et légal lié à la gestion administrative du personnel, qui engendre souvent des projets transverses : harmonisation des statuts, convention collective, instances représentatives, logiciels de paie, centralisation des fonctions support, etc. A partir d’une certaine taille d’équipe, le/la DRH n’est plus un.e expert.e opérationnel.le : C’est le chef d’orchestre des nombreux experts indispensables en matière de RH.
- Un rôle stratégique, qui est directement lié au climat social de l’entreprise et à sa culture. Il illustre le rôle central que peut incarner le capital humain comme facteur clé de la réussite du projet d’entreprise. La DRH assume un rôle de conseil interne auprès du dirigeant d’entreprise et des salariés, d’autant plus s’il gère également la communication interne. La direction RH de transition représente la direction, et possède de ce fait un rôle informatif auprès des collaborateurs et des instances légales.
Des apports multiples
Une DRH en Management de Transition, venant de l’extérieur, apporte de la sérénité aux équipes : l’histoire relationnelle repart d’une feuille blanche. Le facteur humain étant le paramètre commun de toute entreprise, la direction des ressources humaines doit s’assurer de la continuité du dialogue social. Le DRH de transition sélectionné par le cabinet devra être en mesure de rétablir, sinon la paix sociale, au moins un dialogue constructif pour passer un cap.
Dans le cadre d’une mission de Management de Transition en contexte difficile (comme les plans sociaux), il peut-être difficile de trouver des profils adaptés et volontaires. De nombreux Managers de Transition, spécialisés dans les fonctions RH, préfèrent les sujets de création de poste ou de développement du service des ressources humaines. Ceux qui maitrisent les PSE savent que l’on peut très bien les mener de façon humaine et éthique, avec un épanouissement réel à la clef.
Enjeux & contexte de la fonction
Les missions de DRH en transition découlent souvent d’un palier à franchir pour l’entreprise : création de la fonction pour les plus petites entreprises (A partir de 50 / 100 salariés), mise en place de certains process en particulier (formation, recrutement, GPEC, paie décentralisée, centre international de support) pour les plus grandes entreprises (ETI, groupes nationaux et internationaux).
Un lien direct RH <> situation économique
Les actions du (de la) DRH de transition sont hautement tributaires du contexte économique de l’entreprise cliente :
- En phase de croissance, les missions pilotent des projets de développement (mise en place de GPEC, gestion des talents, service support RH, harmonisation et intégration post acquisition,…).
Dans les périodes où l’amélioration des performances est primordiale, la Direction des Ressources Humaines de transition aura pour mission d’instaurer le climat propice à une coopération constructive. Ainsi la direction RH renforcera la crédibilité nécessaire au management, aux équipes, et aux partenaires sociaux.
- En situation de crise, les missions font appel à des DRH experts en négociation sociale et en gestion des IRP, expérimentés par exemple sur des projets d’optimisation ou de PSE. La dimension humaine des relations à tout niveau est alors primordiale.
La gestion d’une situation nécessitant des changements profonds de l’entreprise, demandera au service des ressources humaines d’agir en chef d’orchestre. Et ceci en maintenant des conditions culturelles et sociales permettant de maintenir un cap, voire de transformer une situation de crise en opportunité.
De façon plus globale, le secteur d’activité dans lequel la nouvelle direction RH évolue influence les processus de déroulement de la mission, et ses implications. En France, le secteur de l’industrie représente 60% des projets de mise en œuvre d’un service des ressources humaines de transition.
La performance RH se mesure
Des indicateurs de performance existent pour contrôler l’efficacité d’une mission. Ils peuvent être quantitatifs et qualitatifs. Ces KPI permettent d’apprécier la politique RH mise en place, au sens global de l’entreprise. La direction des ressources humaines sera évaluée sur les actions RH et les paramètres d’influence dont elle a la charge.
Au-delà des enjeux et du contexte de la mission, le prérequis imposé à la future direction des ressources humaines en transition est sa capacité à aller vite. L’historique de la fonction dans l’entreprise, et la capacité à s’en imprégner en quelques jours, sera un signal fort de la réussite d’une mission. Cette première étape charnière se voit parfois complexifiée par une documentation interne trop sommaire.
90% c’est la proportion de DRH membre du comité exécutif de l’entreprise (source cabinet Deloitte). Ce qui en fait incontestablement un partenaire stratégique. C’est une tendance lourde d’après Inside Management. La direction des ressources humaines doit être capable de contribuer aux enjeux stratégiques de l’entreprise, tout en entretenant une réelle proximité avec toutes les fonctions dans l’entreprise.
Les DRH de transition proposés par Inside Management
Avant toute présélection, nous prenons le temps de nous imprégner du contexte de l’entreprise et des attendus de la mission. Nous proposerons alors un ou plusieurs candidats. Les profils sont très variés dans la fonction DRH, car elle regroupe des compétences initiales diverses : des profils formés à l’origine pour les fonctions RH, d’autres issus de fonctions opérationnelles hors RH (finances, production, supply-chain…).
DRH de transition : une expérience solide
Avec un âge moyen de 55 ans, le manager en charge de la direction des ressources humaines intervient après une carrière remplie. Il possède des compétences et des expertises solides, qui feront le socle de ses actions. Nous aimons parler d’intelligence relationnelle, qui fera de la DRH de transition une personne capable d’écouter, et pas seulement de communiquer.
En termes de formation, le profil type de la DRH peut varier selon le secteur dans lequel il évolue, et donc de ses missions. L’étude Deloitte auprès d’un échantillon de DRH (de grands Groupes), montre que seulement 20% sont issus d’une formation dédiée à la direction d’un service des ressources humaines. Les écoles de commerces et les formations universitaires représentent quant à elles 60% des titulaires.
Une fonction en constante évolution
Cependant, la fonction DRH a subi de grands changements, et d’autres sont encore à venir. De la gestion intergénérationnelle, qui devient de plus prégnante, à l’évolution de l’influence de la direction des ressources humaines dans les comités de direction, en passant par la tension actuelle sur les recrutements.
La direction RH est étroitement liée aux résultats de l’entreprise. Malgré la globalisation des entreprises, la prise en compte du capital humain dans le business model est une quasi obligation en 2023. Ceci impose une encore plus grande souplesse des DRH, ainsi qu’une capacité d’adaptation sans faille.
Une expertise ‘up to date’
Enfin, rappelons que la DRH doit être pointue en relations sociales. Pour l’être et surtout le rester, elle doit se tenir continuellement informée sur les tendances et la réglementation en matière sociale. Tout comme pour les chefs de projets, les DRH doivent savoir innover, en allant chercher les solutions externes à leur entreprise, et utiliser leur capacité relationnelle pour rallier et dynamiser les équipes. Les capacités d’organisateur et de promoteur de la nouvelle direction des ressources humaines de transition lui serviront pour devenir le décideur attendu dans une fonction de DRH.
Les process Inside Management en mission RH
Pendant toute la mission, Inside Management reste en lien étroit avec l’intervenant(e), pour renforcer son efficacité. Les points réguliers avec le référent de mission (client) permettent d’aborder et de résoudre tous les impondérables qui ne manqueront pas de se présenter. L’associé Inside Management est un facilitateur, un relais d’informations dans les deux sens, de supervision et de garantie de la performance.
Dans la relation tripartite Client / Manager / Cabinet, il veille notamment au bon déroulement de la feuille de route, ainsi qu’à l’adaptation du dispositif aux évolutions du contexte le cas échéant. Cette fonction est largement concernée par les missions de management de transition en général, et concerne 12% des missions du cabinet Inside Management.