Managers de transition : pourquoi se faire référencer dans un cabinet ?

En tant que pure Player du Management de Transition, nous n’allons pas vous dire le contraire : les Managers de Transition ont tout intérêt à se faire référencer dans un cabinet ! Ne peuvent s’en affranchir que ceux qui ont un épais carnet d’adresses, ou les pré-retraité(e)s qui souhaitent travailler quelques jours par mois pour le plaisir intellectuel. Voici 10 bonnes raisons de nous rejoindre, c’est une liste non exhaustive. 

 

1. Le support en mission

Chaque mission est un cas particulier, et certaines sont plus complexes que d’autres. L’une des premières qualités des intervenant(e)s consiste à s’intégrer rapidement dans des environnements complexes ou instables. 

Mais s’intégrer ne veut pas dire se dissoudre. Le cabinet doit apporter tout le support utile au manager, sans s’immiscer dans l’intervention au quotidien. On utilise parfois le terme de « manager encadrant », mais il s’agit plutôt d’enrichir un raisonnement sur la mise en œuvre de la feuille de route. Lorsqu’un consultant intervient chez l’un des clients historiques du cabinet, ce dernier sert de décodeur par anticipation de la structure concernée, et de ses réactions probables. 

Les meilleurs cabinets « accompagnent » leurs intervenant(e)s. La réalité et la consistance de l’accompagnement sont des éléments différenciants majeurs entre les différents acteurs du marché. Ceci suppose une compétence avérée dans la problématique du client, et dans son secteur.  

 

2. Le nombre d’opportunités de missions

En règle générale, les premières missions sont signées par l’intermédiaire du réseau professionnel antérieur. Mais après 1 ou 2 ans, le réseau initial ne suffit plus à alimenter le carnet d’interventions. D’après toutes les études publiées par les acteurs du métier, les cabinets spécialisés sont la 1ère source de mission, très largement devant le réseau personnel.  

Nous recommandons toujours à nos intervenant(e)s de postuler auprès de plusieurs cabinets. Il est très rare qu’un seul prestataire puisse garantir un plein emploi à ses intervenant(e)s. Dans ce cas, il vaut mieux être bien identifié auprès de 10 cabinets, que d’arroser les 120 acteurs français avec un mailing standard chaque mois.  

 

3. Pendant les missions, la prospection continue !

Le 1er point cité par les managers de transition confirmés pour justifier un retour ‘en cabinet’ est d’avoir des difficultés à gérer leur prospection en cours d’intervention. En effet, les interventions sont chronophages, et les missions hors domicile sont propices à une immersion assez dense. Trouver des missions pour son propre compte, alors qu’elles sont basées sur l’intuitu personae, s’avère difficile.  

Là encore il convient de sélectionner plusieurs acteurs auprès de qui se référencer, et pas seulement des cabinets de Management de Transition. Dans un marché de plus en plus concurrentiel, la prospection – sous toutes ses formes – est une activité permanente, même pour les cabinets qui travaillent majoritairement par recommandation comme Inside Management. 

 

4. Tout le monde n’est pas vendeur

On peut réussir en Management de Transition sans être un super VRP de soi-même, à condition d’instaurer au préalable une relation de confiance auprès de cabinets sélectionnés. 

L’un de nos managers de transition, expert de la performance industrielle, n’est clairement pas vendeur de lui-même. Ses neurones s’agitent quand il met le pied dans un environnement industriel, et il devient alors l’un de nos plus brillants intervenants. Nous avons convenu ensemble d’un processus de présentation, pour le placer le plus vite possible en situation d’aisance, in situ.  

 

5. Optimiser l’adéquation profil / mission

La correspondance entre une intervention et un candidat est beaucoup plus objective quand elle est faite par un cabinet. Le cabinet n’a pas d’intérêt à favoriser tel ou tel profil, il cible au plus fin les caractéristiques désignées comme majeures lors du cadrage. Objectivement, il y a toujours plusieurs profils pouvant mener – et réussir – une mission. Les points d’excellence qui vont faire la différence, en avant-vente et en mission, ne sont pas toujours visibles sur le CV. Dans notre métier, le savoirêtre est un prérequis, et sa nature dépend grandement de la culture du client.  

Notre discours n’est pas d’opposer les indépendants aux cabinets, ce qui serait stupide car ce sont les mêmes personnes sur le terrain. Un indépendant qui se présente en direct pour une mission s’appuie souvent sur la confiance de son réseau, qui lui permet de s’affranchir en partie d’une analyse plus rationnelle de son parcours. Force est de constater que pour des interventions délicates avec de forts enjeux, les clients sont rassurés par la présence d’un cabinet. 

 

6. Valoriser les parcours atypiques

Certains parcours sont plus difficiles à « vendre » en Management de Transition : la monoculture, la volonté de bascule PME / grand groupe, les trop fréquents changements d’entreprise, les parcours décalés, etc. L’un de nos managers de transition, directeur d’usine à l’international, a commencé comme plombier, changé 2 fois de métier tout en se formant de façon intense, et occupé des postes de pianiste ou de manutentionnaire entre 2 jobs « parce que je suis incapable de rester sans rien faire ». C’est sa capacité d’adaptation et sa soif d’entreprendre que nous mettons en avant lorsqu’il est pressenti pour une mission. Depuis 10 ans, il n’a jamais eu plus d’un mois d’intermission. 

Sur un simple CV remis sans explication, ce genre de profil aurait peu de chance de passer le stade de la présélection initiale. Dans les contextes qui s’y prêtent, le cabinet sait à quel moment il faut mettre en avant un profil atypique, et avec quels arguments. C’est une constante chez Inside Management depuis sa création : présenter des clones est une solution de facilité. Présenter un profil atypique, sur la base d’arguments réfléchis, est beaucoup plus difficile et risqué à court terme, mais permet de démontrer une véritable valeur ajoutée auprès des clients. 

 

7. Pas de sujets polluants

En règle générale, le cabinet s’occupe de toute la partie administrative amont, comme les contrats. Les négociations en avant-vente sont menées par le cabinet, dans le cadre de ce qui a été convenu avec l’intervenant(e). 

Mais le principal avantage est ailleurs. Certaines discussions, en cours d’intervention, peuvent venir polluer la relation, même si elles paraissent secondaires par rapport à la feuille de route : le TJM d’une prolongation, les notes de frais, la densité d’intervention, les délais de paiement, ou les moyens mis à disposition. Tous les sujets potentiellement conflictuels, qui ne sont pas en lien direct avec la feuille de route, doivent être traités par le cabinet. C’est l’assurance d’un minimum de sérénité pour les intervenant(e)s, en concentrant leurs efforts sur les enjeux opérationnels de leur mission. 

 

8. L’effet miroir

Nous recevons souvent des primoaccédants au Management de Transition, qui nous expliquent sans rire en quoi leur candidature est fébrilement attendue par le marché. Certains n’ont pas suffisamment peaufiné leur « offre commerciale », qui doit commencer par identifier ses vrais points forts sans rentrer dans les poncifs. D’autres enfin s’illusionnent sur leur valeur marchande, à force d’écouter les bons conseilleurs qui ne sont pas les bons payeurs. 

A condition qu’une relation de confiance s’établisse, les cabinets sont les mieux placés pour parler du marché et de son évolution. Leur point de vue sur un CV, un TJM ou un argumentaire sont basés sur une pratique au quotidien. Les échanges en amont (avant toute opportunité de mission), puis lorsqu’une opportunité se présente, et enfin avant la présentation client, sont des occasions d’enrichissement personnel, quelle que soit l’issue du projet. 

 

9. Les références

Réaliser une mission avec un cabinet en management de transition peut constituer un véritable atout sur votre CV : vous avez l’expérience de la relation tripartite client – cabinet – intervenant, et de ce que cela signifie en termes de posture et de réflexes à adopter sur les échanges et la communication. C’est une garantie supplémentaire pour les cabinets qui vous envisagent sur de futures missions. 

Néanmoins, avant de citer le cabinet, il faut s’assurer de la bonne réputation de celui-ci sur le marché. A défaut la mention sera contreproductive. A vous den juger, en vous fiant à votre propre expérience et à la qualité de suivi et d’implication qu’aura opéré le cabinet au cours de la mission ; en vous renseignant sur la réputation du cabinet, celle-ci étant souvent liée au niveau de transparence de celui-ci (publication des comptes sur societe.com ou infogreffe.fr). 

Retrouvez la liste des acteurs pour en savoir plus.

 

10. La relation en intermission

Les intermissions sont parfois des périodes subies par les Managers de Transition. Certains les mettent à profit pour se former, entretenir de bonnes relations au sein de leur réseau, ou tout simplement se reposer lorsque le rythme de la dernière mission a été intense. 

Le.la manager d’aujourd’hui peut devenir demain un client, un prescripteur ou à nouveau un manager. Une bonne relation avec les cabinets peut s’avérer utile, comme toute relation professionnelle, et ce dans un contexte très différent de la 1ère collaboration : mise en relation, informations entreprises, partage d’expériences, etc. 

Chez Inside Management, nous essayons de conserver de bonnes relations dans le temps avec nos Managers de Transition. D’abord parce que cette relation durable fait partie de ce qui nous motive, humainement, et tout spécialement après des missions fortes en émotions. Mais aussi parce qu’elle est un capital précieux, qui permet à tout le monde de gagner du temps sur les collaborations suivantes : chacun sait comment l’autre « fonctionne », le cadrage d’une situation complexe peut être bouclé en quelques minutes. 

 

En conclusion

Nous le répétons à chaque entretien : enlevez les œillères, le Management de Transition n’est pas un sacerdoce. Se faire référencer dans une sélection de 10 cabinets pure Players nous parait indispensable et suffisant, sans être exclusif. Les associations de managers de transition peuvent constituer un lieu d’échange enrichissant. Il peut être judicieux de sortir du cadre du Management de Transition, selon la fonction qu’on occupe : société d’investissement, force de vente externalisée, bureau d’ingénierie.  

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