Les échecs en mission – Management de Transition

Les échecs en mission sont rares, mais restons lucides : touchant à l’humain, notre métier subit tous les risques liés aux relations humaines, avec une alchimie parfois complexe. Le niveau des intervenants, plutôt relevé en Management de Transition, n’est pas une finalité. Toute défaillance dans les processus de sélection et de gestion se paie cash, avec des impacts d’autant plus importants que les enjeux sont élevés.

Voici quelques exemples rapportés par des managers confirmés :

  • Agroalimentaire : le manager DG d’une structure en lancement outrepasse ses droits, se prenant pour l’entrepreneur, et finit par se faire débarquer par l’actionnaire principal koweïtien.
  • Associatif : l’équipe de direction parisienne est entièrement composée de managers, un rejet grandissant est constaté auprès des équipes. Le bon sens finit par l’emporter avec la révocation du cabinet, qui sonne le début du vrai redressement de la structure. Le Président, manipulé par un cabinet, est limogé.
  • Matériel électrique : le manager se trompe de destinataires et diffuse le futur organigramme aux personnes qui vont quitter l’entreprise. Mission surnommée dans le milieu « un petit clic pour une grande claque ».
  • Services aux entreprises : le manager chargé de la restructuration de la société arrive trop tard, sa mission se transforme en accompagnement au règlement judiciaire, sujet pour lequel il n’est pas expert. La situation n’avait pas été analysée correctement avant le lancement de la mission.

Nous n’avons encore jamais entendu parler d’un échec pour des raisons liées à la méconnaissance du secteur d’intervention. Les cabinets de Management de Transition, sous la pression de certains clients, ont une tendance naturelle au clonage sectoriel. Certains transferts intersectoriels sont beaucoup plus pertinents et fructueux que le clonage, à condition de l’argumenter en pleine connaissance de cause.

Un point commun aux spécialistes du Management de Transition consiste à s’imposer un certain nombre de règles méthodologiques pour séréniser une intervention. Les meilleurs cabinets français appliquent tous des processus similaires, à minima :

La sélection des managers

Effectuée en amont de toute mission, elle permet d’évaluer objectivement l’adéquation intervenant(e) / mission. La recherche d’un profil en urgence sur annonce à partir d’un brief d’intervention est risquée pour tout le monde. C’est l’un des points fondamentaux qui différencie l’intérim du Management de Transition.

La compétence de l’encadrant

Une intervention réussie commence par un bon cadrage initial. Sa qualité découle de la capacité du cabinet à comprendre les enjeux exprimés, dès le premier entretien. Tout ce qui est important pour la mission n’est pas forcément exprimé spontanément, c’est au cabinet d’attirer l’attention sur les points-clés du projet en s’appuyant sur son expérience de situations similaires.

Le cadrage initial de la mission

L’échange ne se limite pas à un descriptif de fonction, il pose les bases d’une future collaboration : objectifs, contexte, culture, communication, risques, équipes, etc. Les notes de cadrage servent de base aux échanges entre le cabinet et les managers pressentis, elles servent de base à la future feuille de route.

L’encadrement pendant la mission

L’un des premiers critères cités par les managers dans le choix d’un cabinet concerne la qualité de la relation pendant la mission. C’est une collaboration étroite pendant toute sa durée, et même au-delà. Sur certaines interventions délicates, il n’est pas rare qu’un contact journalier soit établi entre le cabinet et l’intervenant. Dans la majeure partie des missions il est hebdomadaire, voire mensuel en phase de production. Au-delà, on ne peut plus parler d’encadrement, le cabinet perd le fil de la feuille de route et n’a plus aucune valeur ajoutée.

La synthèse et la transmission

Dans une transition il ne faut jamais oublier « l’après ». La préparation et la réalisation d’une fin de mission font partie intégrante de la feuille de route. Le rythme d’avancement des interventions est souvent soutenu, un transfert de compétences se prépare, au même titre que la mission en elle-même.

— Guide pratique

Le Guide 2017 du Management de Transition.

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