Les honoraires des managers de transition

Vous vous lancez dans le Management de Transition. Mais au moment de fixer vos honoraires, vous risquez fort de vous retrouver bien démuni.e : comment les calculer ?

Un gourou vous répondra que le bon prix est celui que votre client acceptera de payer… mais ne comptez pas sur vos clients pour répondre à cette question. Voici quelques éléments pour alimenter votre réflexion.

Rappelons tout d’abord les différentes façons de facturer :

  • Les interventions en direct

La plus répandue est une facture de prestation de services, comportant le nombre de jours et les frais sur la période. Le TJM (Taux Journalier Moyen) peut intégrer les frais, selon la négociation avec votre client. Cette facture peut émaner de votre structure personnelle, ou bien d’une société de portage salarial.

L’autre moyen consiste à obtenir un salaire mensuel. Si vous êtes un.e indépendant.e en direct avec votre client, la formule la plus utilisée est le CDD. Mais ce contrat salarié est rarement retenu par les entreprises cliente du Management de Transition, car elles cherchent justement à s’affranchir de ses contraintes. Intervenir comme prestataire (donc sous forme de facturation en TJM) permet plus de souplesse sur la densité d’intervention, et diffuse le bon message sur l’état d’esprit de l’intervenant.e.

  • Les interventions via un cabinet

Le(la) manager est lié au cabinet de la même façon : facture de prestation, ou salaire. Le salaire peut être perçu auprès du cabinet (peu fréquent), ou bien auprès d’une société de portage faisant le lien entre vous et le cabinet. Quelques rares cabinets pratiquent le contrat intérimaire.

En savoir plus : les différents statuts du manager de transition

Le TJM : Taux/Tarif Journalier Moyen

C’est la formule la plus répandue pour une mission en direct ou via un cabinet. Les sociétés clientes qui accueillent régulièrement des consultants externes ont leur propre référentiel, avec parfois une tarification très précise selon le périmètre d’intervention. Les organisations moins coutumières du Management de Transition sont, dans l’ensemble, sensibilisées à cette pratique. Attention toutefois à ne pas pratiquer des honoraires sans tenir compte de la cible. Les dirigeants de PME sont vigilants sur l’équivalent rémunération du TJM, ainsi qu’à la mesure du retour sur investissement.

Les cabinets leaders et des médias spécialisés diffusent sur internet des fourchettes de TJM. Sur 10 articles récents, les chiffres sont assez cohérents (chiffres clients hors taxes et hors frais) :

Fourchette basse 500 à 650€

Fourchette haute 1 200 à 1 500€.

La moyenne française de facturation supérieure à 1200€, évoquée par 2 associations de managers / cabinets, n’est justifiée par aucune étude sérieuse.

La moyenne des TJM

Le Management de Transition français manque cruellement d’information fiable et objective, par défaut d’instance représentative. L’analyse des chiffres d’activité publiés par les principaux cabinets montre une moyenne des TJM entre 800 et 900€, en légère baisse depuis 3 ans.

En savoir plus :  Management de transition : quel coût ?

Dans son étude annuelle 2021, le réseau européen INIMA évalue la moyenne des TJM sur les plus gros pays européens à 876 €, avec une fourchette de 402 € (Pologne) à 1 385 € (Suisse). Le chiffre pour la France est nettement surévalué : 1048 €. Il a été communiqué par une association qui n’a aucune légitimité à s’exprimer pour le marché français. Les membres INIMA des autres pays sont bien des entités représentatives, fiables et reconnues.

L’IIM anglais différencie dans son étude nationale 2020 la moyenne selon le secteur d’intervention : 780 € dans le secteur public, 1 016 € dans le secteur privé. Le cœur du marché (27%) se trouve dans une fourchette 710/945 €. 10% des TJM sont inférieurs à 592 €, et 12% sont supérieurs à 1420 €.

En synthèse pour la France : TJM = fourchette de 600 à 1500 €, moyenne entre 800 et 900 €.

L’importance du TJM

Parce qu’il est habituellement en croissance soutenue, le marché du Management de Transition permet encore de pratiquer des honoraires relativement libres, par manque de référentiel national. Lorsqu’il.elle intervient auprès de ses propres clients, le.la manager comprendra vite s’il pratique les tarifs adaptés à ses compétences et à ses cibles. Il doit rester souple et à l’écoute des signaux faibles.

Les intervenant.e.s travaillant à plein temps en totale autonomie (sans cabinet) sont rares, sauf au début d’une activité freelance en raison de l’exploitation du réseau professionnel personnel. La plupart des candidats au Management de Transition auront intérêt à se faire référencer rapidement auprès de cabinets spécialisés.

Même s’ils ne sont pas l’unique objet des discussions, la rémunération souhaitée (en K€ bruts annuels) ou le TJM poseront les bases de la collaboration future. Ceci pour 2 raisons simples : tout d’abord votre coût doit correspondre à vos compétences (ou au retour sur investissement que vous pouvez proposer), ensuite il doit permettre au cabinet une rémunération correspondant à sa valeur ajoutée. Il serait illusoire de pratiquer le même TJM que ce soit en direct, ou bien via des cabinets.

Nombre de candidats s’excluent d’eux-mêmes des référencements cabinets en pratiquant des honoraires figés et/ou trop élevés.

Avec une bonne communication, le TJM peut devenir un véritable avantage concurrentiel. Autrement dit, l’une des règles les plus importantes est de l’adapter au contexte, et de ne jamais en faire un élément bloquant. Si vous ne démordez pas d’un montant précis, vous devenez anxiogène pour votre client qui se trouve déjà dans une démarche engageante.

Comment évaluer un TJM

Méthode 1 : le calcul à partir d’un salaire brut annuel.

Il présente l’avantage de bénéficier d’une multitude de références fiables. Lorsque le salaire annuel souhaité est défini, il convient de rajouter tous les frais liés au métier de manager de transition, comme la précarité ou les frais de gestion du portage salarial. La précarité représente les périodes d’intermissions, qui sont fréquentes en Management de Transition. Pour les frais qui varient à chaque intervention, il est plus simple de les exclure du calcul (TJM hors frais).

Par exemple : un.e cadre rémunéré.e 85 K€ en CDI devra viser une rémunération de 95 K€ en Management de Transition pour obtenir le même pouvoir d’achat, sans sous-estimer les intermissions (1 à 2 par an). Ce montant correspond à 650/700 € en TJM (taux manager / cabinet), selon les pourcentages de frais de gestion ou de précarité qui seront retenus dans les calculs. Dans votre communication auprès des cabinets, attention à bien vérifier la cohérence entre votre TJM et la rémunération équivalente.

Méthode 2 : l’évaluation directe du taux cible. Partant des fourchettes de taux en France, on peut caractériser les différents niveaux d’honoraires comme suit :

600 € = middle management, expertise fonction, technicien spécialisé, expert métier. Les enjeux sont locaux.

900 € = cadre et cadre supérieur, membre du CODIR de petites structures ou de business units, manager de départements dans les grandes organisations. Les enjeux portent sur l’entreprise ou sur l’unité.

1200 € et plus = cadre supérieur, parfois mandat social. Les enjeux portent sur la totalité de l’entreprise (petites structures), ou sur un département / une branche complète en corporate, ou stratégique.

Méthode 3 : le taux du marché.

Les cabinets spécialisés en Management de Transition sont en relation permanente avec leur propre marché. Ils sont les mieux placés pour évaluer un TJM, en tenant compte de la conjoncture (fonctions tendues), de la concurrence, des lieux et des types de missions potentielles pour chaque intervenant.e.

Les associations de managers peuvent être de bon conseil, lorsque leurs membres sont réellement dans une dynamique de missions à plein temps. Mais attention aux informations toxiques : une association française incite actuellement ses membres à exiger 1500 € d’honoraires auprès des clients et des cabinets. Elle est constituée par des intervenants qui sont en mode préretraite, c’est-à-dire dans une optique de densité d’intervention light.

Eléments périphériques à prendre en considération :

Le montant d’un TJM dépend également des modalités pratiques d’une mission, avec en préambule la prise en considération de la notion de précarité. Plus une mission sera longue, plus vous serez amené.e à revoir votre montant vers le bas. Et de la même manière, une mission à temps partagé suggère de revoir votre prix vers le haut, car les jours qu’il vous restent ne seront pas automatiquement exploitable pour un autre temps partiel.

Des interventions de quelques jours (réalisées dans le cadre d’un audit par exemple) seront généralement majorées. C’est le cas par exemple des missions courtes dans le cadre de notre offre Diagnostics Express et 360.

En synthèse

La recherche de missions (dans le but de travailler à temps plein) impose de bien garder les pieds sur terre en matière de tarification. Les choix que vous ferez à ce sujet, notamment auprès des cabinets spécialisés, sont engageants. Si le montant des honoraires exigés ne correspond pas à votre valeur réelle, et si de plus vous montrez une certaine rigidité à ce sujet, vous réunissez tous les paramètres pour ne jamais être sollicité par ce biais.

A l’inverse il n’est pas souhaitable de brader son TJM, nous recommandons aux nouveaux managers de se fixer plutôt une fourchette raisonnable assez large.

Développer une activité d’indépendant n’est pas simple, et il sera toujours plus positif pour votre image de faire une mission en ayant fait un effort significatif sur vos exigences, plutôt que de rester braqué sur un prix plancher et de ne jamais commencer la 1ère mission.

Dans les interventions en direct, Si le TJM devient un point de blocage avec votre client, c’est que vous avez raté une étape dans votre processus commercial. Si le client n’a aucun doute sur le bénéfice de votre intervention, le prix sera rarement une impasse, et ne constituera qu’une formalité en fin de discussion.

 

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