Le diagnostic opérationnel : Outil d’évaluation

Le Diagnostic Opérationnel : un outil d’évaluation pour le dirigeant d’entreprise et ses actionnaires

 

Les entreprises qui réussissent ont toutes une caractéristique commune : leur capacité d’adaptation. Cette faculté est difficilement envisageable par le biais d’une stratégie purement endogène. Notre expérience en Management de Transition nous a permis de mesurer l’intérêt d’un apport extérieur pour préparer une transformation importante, ce qui nous a dirigé vers la création d’une offre de Diagnostic Opérationnel. Deux autres remarques doivent également être prises en compte :

  • Si l’intérêt de la prestation est unanimement constaté à l’issue d’une première mission, la décision de faire intervenir un manager de transition pour la première fois constitue toujours un choix compliqué, car engageant et coûteux,
  • En revanche, nous sommes régulièrement sollicités par nos clients, en dehors des missions, pour recueillir un avis sur une situation donnée. Cet avis doit parfois être conforté par un certain nombre de vérifications et d’analyses, réalisées par des experts de la fonction, et ce dans un laps de temps court.

 

C’est dans cet objectif que nous avons formalisé une prestation complémentaire à la mission traditionnelle de Management de Transition : le Diagnostic Opérationnel

 

Le Diagnostic Opérationnel : à quel moment ?

Il peut être appréhendé dans 2 circonstances principales.

  1. C’est une prestation à part entière, hors contexte de mission.

Le dirigeant (et/ou actionnaire) est confronté à une situation qui nécessite une orientation stratégique de sa part ; ou il a l’intuition que certains aspects opérationnels échappent à son contrôle. Il a alors besoin d’un avis extérieur pour prendre ou conforter sa décision.

Le Diagnostic Opérationnel permet de faire appel aux ressources adaptées de notre cabinet pour explorer le périmètre concerné et rendre notre synthèse au décisionnaire.

 

La densité du diagnostic sera variable en fonction des attentes du client et du périmètre concerné, déclinable en 2 typologies principales :

  • Le Diagnostic Express

Il concerne un service ou un projet précis de l’entreprise. La configuration est ajustée, en mobilisant 1 ou 2 intervenants experts du sujet dont il est question, et se programmera sur quelques jours (entre 5 et 10 jours en moyenne). La prestation est toujours encadrée par l’un des associés du cabinet.

Exemple : l’un de nos clients (PDG d’un groupe) a fait du diagnostic un véritable outil de décision : à chaque fois qu’il identifie une problématique pour l’une de ses filiales (informatique, logistique, commerciale, …), il consulte notre cabinet pour étayer sa réflexion et prendre ses décisions.

 

  • Le Diagnostic 360

Il porte sur l’entreprise dans son organisation globale. Cela mobilise plusieurs intervenants, chacun expert de différents métiers (industriel, financier, commercial, logistique, …), et demande une vingtaine de jours en moyenne. L’organisation et la cohérence de la prestation sont assurées par un associé du cabinet, qui peut être aussi contributeur.

Exemple : nous avons récemment mis en place un dispositif de ce type pour le compte d’un fonds d’investissement, pour l’une de ses participations en manque de résultats. Le rapport a permis de faire le lien entre les objectifs financiers attendus et la réalité du terrain. La confiance entre l’actionnariat détaché de l’opérationnel et les équipes de terrain a ainsi pu être restaurée avec de nouveaux objectifs réalistes.

Dans 50% des cas, le Diagnostic Opérationnel ne débouche sur aucune mission : soit parce que les solutions envisagées initialement sont confirmées par l’audit et réalisables en interne, soit en raison de décisions à prendre sans besoin d’assistance extérieure.

  1. C’est une étape-clé de la mission traditionnelle, à appréhender comme une période probatoire à une éventuelle mission. Dans ce contexte, nous parlons aussi de « rapport d’étonnement ».

Cela consiste, au bout de quelques semaines d’intervention de l’intervenant, à faire un état des lieux objectifs de la situation. L’intérêt majeur est de caractériser la situation sur le terrain avec plus de précision et d’arguments qu’un simple ressenti.

Quand le constat est connu et partagé par tous (intervenant, client, cabinet), il sert alors de base au plan d’action qui devient le fil conducteur à la mission (feuille de route). Ce diagnostic est réalisé en parallèle des actions menées par l’intervenant pendant le démarrage de la mission.

 

En synthèse

Le Management de Transition n’est pas une solution miracle que l’on doit mettre en œuvre systématiquement lorsqu’une difficulté se présente. Choisir trop tôt un profil d’intervenant(e) implique une parfaite caractérisation du problème en amont, ce qui n’est pas toujours possible.

Le Diagnostic Opérationnel permet de bénéficier d’un conseil extérieur objectif pour dénouer un contexte aux enjeux stratégiques. Cela peut devenir le moyen, notamment pour des actionnaires institutionnels (ou pour des dirigeants auprès de leurs équipes), de comprendre et d’argumenter des choix de gouvernance importants.