Le Management de projet

En management de transition

Le terme générique de “management de projet”, désigne des modes d’action très différents entre eux. On parle aussi de gestion de projet, ou de conduite de projet. Wikipedia en donne la définition suivante  : “C’est l’ensemble des activités visant à organiser le bon déroulement d’un projet, et à en atteindre les objectifs. Elle consiste à appliquer les méthodes, techniques, et outils de gestion spécifiques aux différentes étapes du projet, de l’évaluation de l’opportunité jusqu’à l’achèvement du projet”.

Les titres utilisés pour désigner une personne chargée de manager un projet sont également très hétérogènes : Directeur de projet, chef de projet, coordinateur du projet, pilote du projet, … et comme souvent en matière de titres, la fonction réelle peut varier fortement d’une organisation à une autre.

Le management de projet

L’activité d’une entreprise est de plus en plus constituée de faisceaux de projets, interactifs les uns avec les autres. Ils résultent d’analyses, de plans d’action, de prévisions et d’anticipations. Le management de projet prend parfois une dimension stratégique, mais ce n’est pas systématique. Dans tous les cas de figure, il convient de maîtriser la chronologie et l’interdépendance des projets pour ne pas s’y noyer.

Le management de projet requiert des méthodes et des pratiques managériales bien spécifiques, c’est sa première caractéristique. Le « mode projet » ne fonctionne pas selon un modèle hiérarchique classique. Par rapport à ce dernier, il est mieux adapté à une appropriation par l’ensemble d’une organisation, simultanément, tous niveaux et tous départements confondus.

L’autre caractéristique tient à l’expertise métier. Un projet technique ne nécessite pas forcément de pilotage par un expert technique, il peut être parfois plus pertinent qu’il ne le soit pas. À l’inverse, un pilotage managérial inapproprié peut s’avérer coûteux sur la durée, et passer à côté des facteurs clés de succès. L’évaluation des 4 dimensions du projet présentée plus loin permettra de choisir la meilleure option.

Les processus mis en œuvre et le niveau stratégique du projet déterminent le pouvoir de décision qui doit être délégué à son responsable. Il en est de même pour toutes les personnes impliquées dans le pilotage, à chaque niveau. Un mauvais ajustement peut conduire à des extrêmes néfastes au projet : un déficit d’influence de la part des membres de l’équipe projet peut conduire à un embourbement. A l’inverse trop de pouvoir entraine une autocratie qui peut nuire à la participation des futurs utilisateurs.

Les contraintes de management sont très différentes selon les secteurs : on ne pilote pas de la même façon un projet dans une société informatique, le BTP, la pharmacie, l’industrie traditionnelle ou les services. La nature du projet nécessite une organisation adaptée, 2 projets différents dans une même entreprise ne sont pas forcément gérés de la même façon. Enfin la réglementation peut parfois s’avérer très contraignante, et donc imposer le recours à des experts “métier”, voire à des cellules réglementaires.

Les différents types de projets

Le projet peut s’étalonner sur 4 dimensions :

son envergure (les périmètres impactés),

sa dimension stratégique pour l’entreprise,

son intégration finale dans l’organisation (c’est un nouveau mode de fonctionnement, ou bien une intention ponctuelle),

et son impact sur les ressources et les différents paramètres de l’entreprise.

Chaque projet est un cas particulier, le curseur peut évoluer fortement sur chaque dimension décrite. La conduite de projets est inhérente au Management de Transition. Une mission est toujours construite et gérée comme un projet à mener. Voici les principaux cas rencontrés récemment en Management de Transition par Inside Management :

· Le projet stratégique

Il concerne directement la stratégie de l’entreprise, et il est souvent piloté en direct par la Direction Générale dans les PME / ETI, comme dans les sites autonomes de grands groupes. C’est le cas par exemple des projets de croissance externe ou de cession, de changement de business model, d’évolution technologique majeure, de crise interne ou externe, etc. Le (ou la) manager de transition peut intervenir comme Directeur(-trice) de Projet pour le compte de la DG, ou comme pilote pour l’une des déclinaisons du projet dans les projets de grande ampleur.

· Le projet transverse

Le projet aura un impact transversal sur l’organisation ou sur le fonctionnement de l’entreprise, sans être forcément stratégique. C’est un contexte courant, touchant certaines des fonctions représentées en CODIR et leurs départements associés. L’implémentation d’un nouveau module administratif ERP s’inscrit dans ce cadre, comme un déménagement industriel. Le (ou la) manager de transition intervient ici souvent comme pilote, en lien avec tous les services impactés.

· Le projet technique

Souvent lié à un métier en particulier, il fait appel à des compétences spécifiques, sous la responsabilité d’un membre du CODIR ou d’un N-1. Citons par exemple la réalisation d’une commande spéciale majeure, l’implantation d’un outil de consolidation Groupe, l’achat d’un centre d’usinage en unité autonome ou la création d’une plateforme robotisée. Le (ou la) manager de transition apporte son expertise métier, et sa capacité à fédérer sur des objectifs communs. Il est le plus souvent désigné pilote du projet, par sa connaissance technique ou sectorielle. Il en est de même pour les projets dont l’objet est d’intégrer un nouveau métier, la dimension formation / mentoring fera partie intégrante de la feuille de route.

Deux points de vigilance :

la multiplicité de projets en parallèle peut les affaiblir par asphyxie des ressources. Certaines grosses structures ont tendance à lancer en parallèle plusieurs projets, qui sont au 1er abord dans des départements différents. Or il s’avère qu’ils interfèrent fortement dans leur mise en œuvre. Tous les projets n’ont pas besoin d’utiliser le “mode projet” pour se transformer en réussite.

Le timing est également un point critique. Sans timing optimisé un projet s’éternise. Un bon rythme évite de perdre en route le sens des actions. Mais si une période “d’incubation” minimale n’est pas respectée, les sujets de fonds seront survolés et ressortiront tôt ou tard. Aller trop vite peut conduire au rejet, qui s’avère coûteux à tout point de vue. C’est encore plus prégnant dans les entreprises qui mènent simultanément un profond changement culturel.

Le coût du management de projet

Les entreprises ne disposent pas forcément à l’instant T de toutes les ressources techniques et/ou managériales pour conduire un projet. On ne peut pas recruter systématiquement pour chaque projet, au risque d’avoir à gérer un reclassement délicat lorsque le projet est terminé.

Dans les petites structures la question ne se pose même pas, la masse salariale n’est pas extensible. Mais on a alors tendance à confier le projet à des profils qui s’avèrent inadaptés sur la durée. Dans les grosses structures, on pourra plus aisément affecter des profils, en prenant garde à bien gérer la fin du projet en termes de reclassement.

Ce n’est pas parce qu’un coût n’est pas identifié qu’il n’existe pas. Un projet stratégique piloté par des équipes internes coûte beaucoup plus que le simple temps passé. Et ce d’autant plus si ces équipes sont fortement sollicitées par ailleurs. En effet, il conviendrait de rajouter tout ce qui ne se fait pas par ailleurs dans les tâches courantes, provoquant des dysfonctionnements qui ont aussi un coût.

Dans tous les cas, l’idée de faire appel à une compétence temporaire pour la durée d’un projet commence à faire son chemin. Mensuellement plus coûteuse, cette solution est pourtant très largement bénéficiaire sur la durée totale d’un projet. Le management de transition participe à cette tendance de « sous-traitance » temporaire du management de projets. Elle existe depuis bien longtemps dans le secteur des sociétés d’ingénierie, dont certaines ne vivent que par ce mode de fonctionnement.

Management de projet & Management de Transition

Les cabinets de Management de Transition répondent activement à ce besoin de « sous-traitance » des fonctions temporaires dans le management de projet. Ils sont en quelque sorte la boite à outils du projet. On parle souvent de “partenariat productif”, qui est l’essence même de cette prestation de services.

Le cabinet retenu doit maîtriser parfaitement le management de projet, afin d’être en mesure de sélectionner les profils adaptés. Encore une fois, rappelons que le mode projet possède ses propres codes. Sans vouloir les opposer, nous constatons une appétence des cadres confirmés pour l’un ou l’autre mode (managérial ou par projet). Le mode purement managérial, qui a fait le succès du Management de Transition dans les années 2000, est en perte de vitesse. Être un bon manager d’équipes n’est plus un critère suffisant à lui tout seul.

Les cabinets qualifiés mettent à la disposition de leurs clients la bonne expertise au bon moment. Et ce qu’il s’agisse d’un besoin à dominante technique ou managériale. Le projet sera analysé selon les 4 dimensions présentées plus haut, en amont de la sélection des profils présentés : envergure, dimension stratégique, intégration finale, impacts sur l’entreprise.

Le coût de l’intervenant(e) en management de transition est circonscrit à la durée du projet. Ce qui n’est pas le cas des projets suivis en logique floue. La fonction projet occupée par le manager de transition est identifiée, avec un coût totalement maîtrisé. Il est facilement mesurable, au même titre que la formation aux outils ou aux investissements nécessaires au projet par exemple. Un projet bien conçu au départ n’aura pas à subir des dépassements de coûts et de délais.

Direction & management de projet / Inside Management

Nos profils en conduite de projet répondent à une double exigence :

1. La légitimité : disposer d’un socle de connaissances techniques et sectorielles suffisant pour rassurer les équipes en place dès son arrivée. Les passerelles métiers peuvent avoir du sens, si elles sont rapidement et visiblement pertinentes. La période d’intégration d’un manager de transition se compte en jours, aucun projet ne peut démarrer dans la défiance.

2. Le charisme : avoir démontré son aptitude à piloter des projets par des expériences contextuelles similaires. Nous regarderons notamment le rôle tenu dans les projets menés, et les résultats obtenus. Le contrôle de références doit confirmer notre évaluation sur ce point crucial.

Dans 6 cas sur 10 l’expérience de contextes similaires est priorisée par rapport à la connaissance pointue d’un secteur d’activité. Mais c’est un argument à manier avec prudence. Une commande spéciale très technique, considérée comme un projet stratégique, doit être pilotée par un profil technique légitime.

Le fonctionnement par projets implique une garantie des résultats pour l’instigateur du projet. Inside Management positionne ses Managers en conduite de projets en lien direct avec la Direction Générale, ou un membre décisionnaire du Comité de Direction.

Le suivi des interventions par le cabinet permet d’anticiper les dérives avant qu’elles pénalisent le projet. Nous utilisons une méthodologie simple et éprouvée, calquée sur le suivi du projet. C’est une communauté d’intérêt, la réussite de la mission conditionne la réussite du projet.

Inside Management, premier cabinet régional en management de transition, propose aux PME, aux ETI et aux grands groupes son expérience du management de projet. Notre offre s’appuie sur des experts qualifiés, sélectionnés pour s’intégrer rapidement dans l’environnement de nos clients.

60 % des missions menées par le cabinet s’inscrivent dans la gestion de projets. Nous intervenons principalement sur des sujets stratégiques, ou sur des projets impactant la performance de l’entreprise. Certains projets nécessitent des interventions multiples, simultanées ou successives, au fur et à mesure de leur avancement.