Le Management de Transition : beaucoup plus qu’une solution opérationnelle.

 

Les situations qui conduisent une structure à faire appel au Management de Transition sont variées, allant du remplacement en urgence d’un cadre de direction, au déploiement d’un projet aux enjeux stratégiques pour l’entreprise. Dans tous les cas, les attentes se situeront principalement au niveau des compétences de l’intervenant, et de son expérience.

Pourtant, une mission de transition est l’occasion de bénéficier d’autres apports, à condition que le partenaire choisi soit à la hauteur.

L’intervenant, un catalyseur plus qu’opérationnel

Qu’il intervienne en direct ou par le biais d’un cabinet, un intervenant de qualité ira bien au-delà des objectifs opérationnels qui lui ont été assignés.

En premier lieu grâce à son expérience, notamment en termes de management d’équipe. Au-delà des prérequis qui lui permettront de mettre rapidement en œuvre les actions contribuant à restaurer les processus dont il est responsable, il aura également le bagage suffisant pour remotiver et redynamiser les équipes qu’il dirige, grâce notamment à et ses aptitudes relationnelles.

Les missions en Direction Financière en sont une illustration : un DAF de transition aura pour objectif, par exemple, de mettre en place les process et les outils permettant au dirigeant d’avoir une situation financière fiable et des outils de gestion permettant d’optimiser son pilotage.

Mais sa vraie contribution consistera à faire en sorte que les équipes en place s’approprient ces outils, et soient organisées de manière à atteindre les résultats attendus.

Les aptitudes managériales de l’intervenant dépasseront largement le cadre opérationnel : la mission doit permettre également l’évolution des équipes en interne.

La posture d’extérieur de l’intervenant présente un avantage significatif pour la structure qui l’accueille : celui de « l’œil neuf ». Cet avantage est double : il permet d’avoir un avis objectif et sans concession sur l’existant, par le biais notamment des autres expériences qu’aura vécues l’intervenant. Par ailleurs, la posture d’extérieur, détachée d’ambitions carriériste au sein de la structure, incite les équipes à écouter et à communiquer auprès du manager de transition. Ce qui constitue la première étape fondatrice pour mobiliser et solidariser une équipe.

Le cabinet, le facteur X

La présence d’un cabinet sur une mission de transition permet d’amplifier l’avantage constitué par un acteur extérieur, si tant est que le cabinet ne soit pas une simple plateforme de mise en relation (cf. Comment choisir un prestataire en Management de Transition ?).

D’abord pour ce qui concerne les modalités pratiques, afin d’apporter au client un certain nombre de garanties quant au succès de la mission. Car le cabinet sera le garant de la continuité de l’intervention : si pour quelque raison que ce soit il s’avère utile, voire nécessaire de remplacer l’intervenant, le cabinet doit assurer la continuité de l’intervention. D’une certaine manière, les objectifs d’une mission doivent survivre aux intervenants, tout comme les performances d’une équipe doivent survivre au manager et le cabinet se doit d’être proactif sur les ressources à mettre en œuvre pour réussir la mission.

 Le cabinet peut être considéré comme un maître d’œuvre pour le projet dans sa globalité.

De la même manière, charge au cabinet d’adapter la mission aux besoins et aux contraintes du client : il peut être judicieux de faire intervenir un ou plusieurs managers à temps partagé par exemple (cf. Avez-vous pensé au Management de Transition en temps partagé ?).

Plus que ce rôle « d’optimisateur », le cabinet permettra de démultiplier les bénéfices évoqués plus haut avec un intervenant seul.

Au-delà de l’expérience de l’intervenant, le client est en mesure de bénéficier de l’expérience du cabinet sur des contextes similaires au sien. Le cabinet, par le biais de l’encadrant de mission, devient une source complémentaire de conseil qui peut s’avérer très utile, d’autant plus si  l’encadrant de mission au sein du cabinet maitrise parfaitement le sujet à traiter.

Le cabinet peut également faire appel aux autres intervenants de son réseau sur des points très spécifiques. Pour reprendre le cas d’une mission de DAF, l’une de ses composantes peut consister à faire le choix d’un nouvel ERP. S’il existe une hésitation sur deux produits identifiés au préalable, il peut s’avérer très utile de faire appel à des personnes du réseau ayant une bonne connaissance des deux logiciels.

Cette notion de réseau peut aller encore plus loin, dans la mesure où il est fréquent que les cabinets de Management de Transition interviennent en complément d’autres prestataires (conseils financiers, fonds d’investissement, avocats, …). Ainsi, il est possible d’ouvrir ce réseau de partenaires à son client, voire même de le mettre en relation avec d’autres dirigeants et clients.

Ces mises en relation peuvent être précieuses dans des contextes de développement par croissance externe notamment.

Finalement, le choix d’un cabinet de Management de Transition dépasse largement le cadre d’une recherche de prestataire : au-delà de son rôle opérationnel, ce véritable partenaire pourra vous apporter un regard critique pour prendre de la hauteur, ou un avis supplémentaire. Ce partenariat n’est d’ailleurs pas uniquement visible au moment des missions, mais il s’inscrit le plus souvent dans une relation de confiance durable avec le client.