Le Manager est-il immédiatement opérationnel ?

Le facteur le plus évident de garantie d’une intégration immédiate de l’intervenant dépend de la sélection du profil par le cabinet, qui s’assure de différents prérequis :

La capacité d’adaptation

Un certain nombre d’indices valident l’aptitude naturelle du manager (H/F) à s’adapter à de nouveaux environnements. Cela peut se vérifier au travers de son parcours :

• A-t-il régulièrement changé d’employeurs (en s’assurant que cela ne révèle pas de l’instabilité) ?
• Est-il passé d’un secteur d’activité à un autre sans difficulté ?
• A-t-il connu des entreprises et des équipes de tailles différentes ?
• Qu’est-ce qui a motivé ses changements de poste ?…

Cette capacité se décèle aussi en-dehors du parcours professionnel. Quel est son relationnel spontané ? Quelle réactivité par mail ou par téléphone ? Quel intérêt et quelle souplesse sur les modalités pratiques de la mission ? Ces points donnent la plupart du temps des indices pertinents sur la capacité du manager à s’adapter rapidement en mission.

Le « surdimensionnement » par rapport au besoin

Le surdimensionnement n’est pas un gage de réussite, ni une option incontournable. Mais le fait que le cabinet propose de faire intervenir un manager positionné « un cran au-dessus » peut parfois s’avérer pertinent pour s’assurer de l’appréhension immédiate du contexte.

C’est le cas par exemple lorsque l’un de nos clients industriels nous a sollicité pour reprendre la direction d’un petit site de production : les actionnaires étaient en train de se séparer de l’actuel titulaire, après avoir découvert des pratiques managériales douteuses. Dans l’absolu, et compte tenu de la taille du site, un profil relativement jeune ayant connu la direction d’une BU similaire aurait pu convenir. Mais le contexte, et le fait que les équipes aient souffert de ses pratiques, nous conduit à choisir un manager expérimenté, capable de remobiliser les équipes de manière naturelle. Du fait qu’il ait déjà géré des situations instables au niveau social, il aura d’emblée les bons réflexes en démarrant la mission (fermeté, sérénité, charisme).

L’état d’esprit du manager intervenant

Nous faisons souvent référence à l’état d’esprit des intervenant(e)s (cf notre article Portait du Manager de Transition), car c’est essentiel pour notre prestation. Au-delà des compétences et des expériences du manager de transition, c’est son état d’esprit qui fera toute la différence. Est-il :

• dans l’écoute ?
• dans une logique de contribution ?
• enthousiaste, même si le contexte de la mission est compliquée ?
• charismatique ?

Au moindre doute et en regard de chaque mission, inutile d’aller plus loin avec le candidat. Il ne s’adaptera pas aussi vite que la plupart des situations l’exigent.
Charge au cabinet d’avoir la capacité et l’intuition de valider ces aspects, qui ne sont pourtant pas chiffrables (même si le contrôle de référence peut aider). C’est sans aucun doute ce point-là qui fixe le niveau d’un cabinet de management de transition.

Le choix du profil

Si le choix du profil est une étape importante pour garantir une adaptabilité immédiate au démarrage de la mission, cela n’est pas suffisant. Le cabinet a également un rôle de défricheur. Lors de la phase de cadrage de la mission (les premiers échanges avec le client), l’associé en charge du dossier doit être en mesure de collecter le plus d’informations possibles (utiles à la mission) sur l’entreprise et son contexte. Voir aussi notre article Comment se déroule une mission de Management de Transition

C’est sur la base de ces éléments que le manager pressenti sera contacté (en version anonyme). La justesse et la pertinence du cadrage permettra au futur intervenant(e) de bien préparer son dossier, et de réfléchir dans un contexte qu’il a déjà l’impression de connaître. De la même manière, la première présentation entre le manager pressenti et le client est fondamentale. L’intervenant doit poser les bonnes questions pour éclaircir toutes les zones d’ombre qui se révèlent au cours de l’échange.

Une bonne préparation garantira de la sérénité au démarrage de la mission, et une adaptation rapide du manager de transition. A ce stade, le rôle du cabinet est essentiel : pour cadrer au mieux la mission, et pour transmettre au manager les bonnes clés d’intégration.

Le rôle décisif du client

Enfin, le client lui-même joue un rôle décisif dans l’intégration du manager, et donc du projet auquel il est associé. Par les informations transmises dans les premiers échanges et par son niveau de transparence, il sera plus ou moins facilitateur de l’intégration de l’intervenant. Il est aussi très important de bénéficier du support des équipes en interne. Celles-ci auront été informées par le référent de mission, avec une communication adaptée au sujet.

Garantir la réussite de la mission

L’opérationnalité immédiate du manager de transition dépend donc de divers paramètres : ses propres aptitudes, mais pas seulement. Les deux autres protagonistes (cabinet et client), ont également leur part de responsabilité dans la facilitation de l’intégration. Le cabinet tient le rôle central, en tant que pilote de la mission. Il choisit les intervenant(e)s de la shortlist présentée au client, puis il organise la préparation à la mission (contexte et réflexes à adopter au démarrage). Enfin il s’assure de la synchronisation et de la transparence entre toutes les parties prenantes, pour garantir le bon déroulé et la réussite de la mission (notamment dans la période d’intégration).