Le Manager de Transition est-il vraiment immédiatement opérationnel ?

Le manager de transition est-il vraiment immédiatement opérationnel ?

 

C’est la première qualité mise en avant chez un manager de transition : la promesse de sa capacité à être immédiatement opérationnel, dans un environnement qui est pourtant nouveau pour lui. Qualité d’autant plus précieuse et rare lorsque le contexte de l’entreprise cliente fait place à la crise ou à l’urgence.

Cette opérationnalité immédiate est-elle réellement possible ? Comment en avoir la garantie ?

 

Le facteur le plus évident de garantie d’une intégration immédiate de l’intervenant est lié au choix du profil par le cabinet.

Celui-ci doit s’assurer de 3 prérequis :

 

Les facultés d’adaptation du manager

Un certain nombre de points valident l’aptitude naturelle du manager à s’adapter à de nouveaux environnements. Sans rentrer dans les détails, cela peut se vérifier au travers de son parcours :

  • A-t-il régulièrement changé d’employeurs (en s’assurant que cela ne révèle pas en fait de l’instabilité) ?
  • Est-il passé d’un secteur d’activité à un autre sans difficulté ?
  • A-t-il connu des entreprises de taille différente ?
  • Qu’est-ce qui a justifié ses changements de poste ?…

Cette capacité se décèle aussi (et surtout) en-dehors du simple parcours. Quel relationnel a le manager ? Quelle réactivité par mail ou par téléphone ? Quelle souplesse sur les modalités pratiques de la mission ?…
Ces aspects donnent la plupart du temps les indices les plus pertinents sur la capacité du manager à s’adapter rapidement en mission.

 

Le « surdimensionnement » par rapport au besoin

Cet aspect-là n’est pas un gage de réussite, ni une option incontournable. Mais le fait que le cabinet propose de faire intervenir un manager positionné « un cran au-dessus » peut être pertinent pour s’assurer de l’appréhension immédiate du contexte.

C’est le cas lorsque l’un de nos clients industriels nous a sollicité pour reprendre la direction d’un petit site de production. Sachant qu’ils étaient en train de se séparer de l’actuel titulaire après avoir découvert des pratiques managériales illégales de sa part.

Dans l’absolu, et compte tenu de la taille du site, un profil relativement jeune ayant connu la direction d’une BU similaire aurait pu faire l’affaire.

Mais le contexte et le fait que les équipes aient pâti de ses pratiques conduisent plutôt à mettre en mission un manager relativement expérimenté, capable de remobiliser les équipes de manière immédiate. Du fait qu’il ait déjà géré des situations instables au niveau social, et qu’il aura tout de suite les bons réflexes en démarrant la mission (fermeté, sérénité, charisme).

 

L’état d’esprit du manager intervenant

Nous faisons référence de manière récurrente à ce point-là (cf. Portait du Manager de Transition), mais il est essentiel pour notre prestation. Au-delà des compétences et des expériences du manager de transition, c’est son état d’esprit qui fera toute la différence :

Est-il

  • dans l’écoute ?
  • dans une logique de contribution ?
  • enthousiaste, même si le contexte de la mission est compliquée ?
  • charismatique ?

Si l’une des réponses est non, inutile d’aller plus loin avec le candidat. Il ne s’adaptera pas aussi vite qu’on le souhaite.
Charge au cabinet d’avoir la capacité ou l’intuition de valider ces aspects, qui ne sont pourtant pas scientifiquement vérifiables (même si le contrôle de référence peut aider). Mais c’est certainement ce point-là qui positionne le vrai niveau d’un cabinet de management de transition : sa capacité de faire appel à des managers qui auront l’état d’esprit et les réflexes requis pour prendre immédiatement le pouls de la situation du client. Et la barre sera encore positionnée plus haut si le cabinet parvient à présenter au client ce type de profil de manière quasi immédiate. Autrement dit, on parle ici du fait que le cabinet aura eu la faculté de se constituer un réseau d’intervenants présélectionnés, en amont de toute mission, et prêts à démarrer au quart de tour.

 

Le choix du profil

Si le choix du profil est une étape importante pour garantir une adaptabilité immédiate au démarrage de la mission, cela n’est pas suffisant. Le cabinet a également un rôle de défricheur. Lors de la phase de cadrage de la mission (les premiers échanges avec le client), le cabinet de management de transition doit être en mesure de collecter le plus d’informations possibles sur l’entreprise et son contexte.

(cf. Comment se déroule une mission de Management de Transition).

C’est sur la base de ces éléments qu’il va échanger avec le manager pressenti. Et plus ce sera précis, plus il sera facile pour l’intervenant de bien préparer le dossier et d’arriver dans un contexte qu’il a déjà l’impression de connaître. De la même manière, la première rencontre entre le manager pressenti et le client est fondamentale. L’intervenant doit poser les bonnes questions pour éclaircir toutes les zones d’ombre qui subsistent.

Autrement dit : une bonne préparation garantira de la sérénité au démarrage de la mission, et une adaptation rapide du manager de transition. A ce stade, le rôle du cabinet est essentiel : pour cadrer au mieux la mission, et pour donner au manager les bonnes clés d’intégration.

 

Un rôle décisif

Enfin, le client lui-même joue un rôle décisif dans l’intégration rapide du manager au sein de sa structure. Par les informations transmises dans les premiers échanges et par son niveau de transparence, il sera plus ou moins facilitateur de l’intégration de l’intervenant.

De la même manière, il est important de communiquer au départ au manager de transition qu’il pourra bénéficier du support des équipes de direction en interne, et que celles-ci auront été préparées à cela par le dirigeant.
Par exemple, dans le cadre d’un petit groupe industriel, vous retrouvez souvent sur les différents sites des fonctions qui sont essentiellement opérationnelles, avec des responsables de site qui font appel au siège pour les aspects administratifs (RH, finances, SI,…). Si la mission consiste à reprendre la direction d’un de ses sites, et d’autant plus si le contexte est compliqué, il est essentiel pour l’intervenant de pouvoir compter sur le support des équipes du siège.

 

Garantir le plus possible la réussite de la mission

L’opérationnalité immédiate du manager de transition dépend donc de divers paramètres : ses propres aptitudes, mais pas seulement. Les deux autres protagonistes (cabinet et client), ont également leur part de responsabilité dans la facilitation de son intégration. Et le cabinet tient le rôle central, en tant que pilote de la mission. Il choisit l’intervenant, il le prépare à la mission (contexte et réflexes à adopter au démarrage). Enfin il s’assure de la synchronisation et de la transparence entre toutes les parties prenantes, afin de garantir le plus possible la réussite de la mission, ce qui se joue généralement avant et au cours du démarrage.