Management de Transition : Cas pratique d’un exemple à ne pas suivre

Voici un article très circonstancié relatant la situation ubuesque d’une menuiserie industrielle :

« Pourquoi trois actionnaires de la menuiserie Pacotte et Mignotte, dont Bpifrance, cherchent à remplacer le management au profit de Léon le Nettoyeur »

Il relate l’historique d’un LBO, et la manière dont les choses peuvent s’envenimer entre actionnaires. Le cas de figure est intéressant car il aborde des aspects à prendre en considération lors des missions de transition, que ce soit à la demande des actionnaires ou des dirigeants.

L’article mentionne d’ailleurs l’intervention d’un « manager de transition » (indépendant) dans ce dossier, et la manière dont il va vouloir imposer son plan au dirigeant, sous l’impulsion étonnante des actionnaires institutionnels.

Sans remettre en doute les faits qui sont relatés dans ce récit, il nous semble opportun de rebondir sur ce cas pratique pour préciser en quoi cet intervenant extérieur (« Léon le Nettoyeur ») est tout sauf un manager de transition, et comment un cabinet sérieux aurait réagi dans ce contexte et évité les « pièges » liés aux intérêts personnels des protagonistes.

Beaucoup d’anomalies au départ

Intervenir dans ce type de contexte nécessite de prendre, en amont, un certain nombre de renseignements et de précautions afin de collecter suffisamment d’éléments pour appréhender la situation au plus juste, hors influence extérieure.
Or, dans ce dossier, certains points constituent des points de vigilance majeurs.

D’abord, et comme l’a révélé le travail d’investigation des journalistes, l’un des actionnaires s’avère détenir des intérêts capitalistiques chez l’un des concurrents de l’entreprise, et chez qui il a également fait intervenir son « bras armé » spécialiste du retournement d’entreprise : Léon Le Nettoyeur…

Cette première « bizarrerie » est renforcée par un autre indice flou lié au montage capitalistique de la menuiserie : les actionnaires institutionnels constituent 66,4% de l’actionnariat, et le dirigeant opérationnel à l’initiative du LBO 33,6%, soit juste en-dessous de la minorité de blocage…

Enfin, et c’est certainement ce qui constitue l’indice le plus criant : la farouche volonté de la part des investisseurs à aller contre les décisions de justice pour déstabiliser l’équipe dirigeante en place et imposer leur poulain.

Ces différents constats laissent à penser que cette opération semble avoir été programmée en amont. Peu importe l’objectif, mais il est clair que l’issue de l’opération ne tient pas compte de l’intérêt de l’entreprise, et semblerait donc servir les intérêts des actionnaires uniquement.

En tout état de cause, Léon le Nettoyeur vient finalement dans ce dossier sur décision et influence des actionnaires institutionnels. Notons que les actionnaires font appel à un individu indépendant (et non à un cabinet), et qu’ils sollicitent une personne de leur réseau, sans avoir procédé à une analyse préalable de la situation conduisant à solliciter une ressource mieux adaptée.

Le rôle et la responsabilité d’un cabinet de management de transition

La manière dont est conduit ce dossier est totalement contraires aux valeurs et aux actions mises en œuvre par les cabinets sérieux pour piloter ce type de situations « sensibles ».

Le premier élément incohérent est le manque de neutralité et d’objectivité, à tout niveau, qui conduit bien évidemment à pourrir ce dossier. Les premières étapes de la prise de connaissance d’un dossier se déclinent en 2 points :

  • analyse la plus précise possible de l’entreprise et de son contexte (cadrage de mission) pour comprendre le besoin exact et proposer le profil le mieux adapté le cas échéant ;
  • fixer ensuite les objectifs opérationnels de la mission, c’est-à-dire mettre en action une solution qui serve les intérêts économiques de l’entreprise et des équipes opérationnelles.

Ces préambules à la mission sont inséparables d’une obligation d’indépendance et de neutralité du cabinet, hors considérations des intérêts personnels de chacune des parties. Ils sont cruciaux pour la suite, et auront une influence sur tout le déroulement de la mission.

Dans un grande majorité des cas, le client du cabinet (qu’il soit salarié ou actionnaire) est en attente d’un avis extérieur, pas d’un « nettoyeur ». Tous les investisseurs avec lesquels nous travaillons, qu’ils soient minoritaires ou majoritaires, respectent une éthique qui permet de réfléchir et d’agir proprement.

Les intervenants spécialisés dans le redressement et le retournement sont généralement des personnes humbles et charismatiques, bien loin du profil de Léon…

Dans le cas présent, les 2 points vus plus haut n’ont pas eu lieu, car le but du montage ne semblait pas être destiné à servir les intérêts économiques de l’entreprise et des équipes en place.

Les actionnaires mandatent Léon en direct pour un soi-disant audit, qui se transforme rapidement en « plan de retournement ». Sans avoir tous les éléments à notre disposition, il semble que la situation pouvait s’envisager de bien d’autres manières.
Quelles que soient les solutions envisagées, celles-ci s’évaluent de manière collégiale avec les actionnaires, les équipes dirigeantes et le prestataire extérieur, mais certainement pas de manière forcée et unilatérale, ce qui ne peut qu’aggraver la situation.

Le choix de l’intervenant…

Qui n’est en fait pas un choix, puisque Léon était dans les cartons dès le départ.

Ce type de contexte nécessite de faire intervenir des intervenants qui ont le niveau requis d’une part, mais surtout l’état d’esprit. Et c’est tout le travail du cabinet de management de transition de garantir ces 2 aspects vitaux.
Les journalistes se rendent compte que Léon a déjà emmené d’autres entreprises à la banqueroute, ce qui laisse présager que son niveau n’est peut-être pas celui qu’il annonce, loin s’en faut. Le niveau de compétence est donc à vérifier, et surtout l’adéquation entre ses domaines d’intervention et le contexte rencontré : le groupe PM a-t-il besoin d’un spécialiste de la restructuration ? Peut-être que oui au final, mais cela s’envisage en passant du temps à échanger avec le dirigeant afin d’avoir un premier état des lieux permettant de partager sur de possibles profils d’intervenants. Or, si les investisseurs ont un rôle évident à jouer auprès des entreprises, ils ne sont pas outillés pour effectuer ces analyses préalables de l’opérationnel, et donc inaptes à choisir seuls la ressource la plus adaptée.

En termes d’état d’esprit, Léon réunit tous les traits de caractère à bannir pour ce type de contexte : aucune humilité (se faire appeler « Léon Le Nettoyeur » laisse présager de la mentalité du personnage), aucune logique de contribution et d’assistance vis-à-vis du dirigeant en place (l’idée est de le dégommer le plus vite possible), et un sens du relationnel et de la communication déplorable (cf. l’annonce légale pour s’autoproclamer PDG).

Au final, il nous est présenté une situation sensible, d’une part sur le plan économique, mais aussi parce qu’elle met en scène différents intervenants (les opérationnels, les investisseurs, les conseils juridiques, des prestataires extérieurs et de l’argent public).

Règle n°1 pour ce type de situation : chacun a un rôle à jouer et doit rester à sa place, et l’objectif commun doit être de préserver les intérêts économiques de l’entreprise, actionnaires et dirigeants inclus.

Ceci n’est possible qu’à 2 conditions : passer du temps à analyser avec le dirigeant et les actionnaires la situation de départ, et garder son objectivité vis-à-vis des partis pris.

Un cabinet de management de transition saura intégrer tous ces paramètres. Quelle que soit la position du donneur d’ordre dans l’entreprise (dirigeant, actionnaire, salarié), le cabinet n’interviendra pas avant qu’un consensus ait été partagé, d’abord sur un constat objectif et factuel, ensuite sur une feuille de route. L’intervenant indépendant qui s’engage seul, envers et contre une ou plusieurs parties prenantes, ira droit à l’échec.