Réglementation et législation du Management de Transition

Lorsque la décision est prise de faire appel à des managers de transition, se pose la question des aspects juridiques de l’intervention. Font-ils partie des effectifs ? Quels sont leurs pouvoirs décisionnels ?

Ces questions doivent être clarifiées en amont de l’intervention. Voici les principales modalités contractuelles utilisées, et les éléments clés à avoir en tête, pour qu'une mission se déroule en toute sérénité.

1. Les modes d’intervention du Manager de Transition

Il existe différentes manières de contractualiser en Management de Transition. Toutes n’auront pas la même pertinence d’un point de vue opérationnel, engendrant un statut et donc un cadre législatif différent.

Le contrat de prestation de services

Vous pouvez faire appel à un prestataire spécialisé en Management de Transition. Celui-ci établit le plus souvent un contrat de prestation de services, et se charge de rémunérer le Manager de Transition. L’intervenant est alors rattaché au cabinet qui le mandate, sous différentes formes qui sont développées dans un article dédié. Les indépendants (Freelances) peuvent également intervenir sous cette forme en direct.

Tous les cabinets n’ont pas le même business model. Certains opèrent avec des managers en CDI. Prudence dans ce cas, car ils pourront être tentés de faire l’impasse sur une parfaite cohérence profil / mission.

La plupart des cabinets analysent objectivement votre besoin et sélectionnent avec soin le profil le plus adapté. Le vrai travail d’équipe intervient juste après le démarrage de la mission, avec des points d’étape réguliers permettant de garantir toutes les chances de réussite de la mission de management de transition.

Le recrutement en CDD ou en CDI de chantier

Dans les 2 cas, nous tombons dans le cadre connu du droit du travail traditionnel, avec un lien de subordination classique.

Le Manager de Transition devient alors un.e salarié.e à part entière de votre entreprise, il.elle est soumis à un lien de subordination. Cette option n’est pas vraiment compatible avec la logique du Management de Transition. Le manager perd son indépendance et sa posture de conseil extérieur vis-à-vis de l’entreprise. Le client ne bénéficie pas du suivi du cabinet prestataire, dont l’encadrement de mission est un réel facteur de réussite.

Ce type de contrat offre peu de flexibilité en termes de durée, de rythme ou d’objet de la mission. Dans les faits, le CDI de chantier a peu d’intérêt dans notre métier, car il impose les mêmes contraintes administratives que le CDI.

Le statut de travailleur indépendant

Le Manager de Transition choisi peut exercer avec un statut de travailleur indépendant (informations sur les différentes structures juridiques disponibles sur le portail de la CCI Paris). Il intervient alors au sein de votre entreprise en tant que prestataire, sans lien de subordination (Cf contrat de prestation de services ci-dessus).

Comme dans le salariat, vous ne bénéficiez pas du support et de l’indépendance d’un cabinet. Charge à vous de sélectionner le Manager de Transition, ce qui n’est pas simple (8 candidats sur 10 ne sont pas retenus par les cabinets experts). Si après quelques jours / semaines l’intervenant ne convient pas, les dispositions requises pourront être longues et coûteuses.

Le contrat de prestation de service est de loin le plus répandu

Ce contrat est utilisé par près de 98% des cabinets experts en Management de Transition, lesquels représentent plus de la moitié du marché en France. Le type de contrat des intervenant.e.s auprès des cabinets est alors totalement accordé avec celui destiné à l’entreprise cliente. Les caractéristiques et les garanties doivent être les mêmes, quelle que soit la relation administrative entre les managers et les cabinets.

L’obligation de moyens

Cette article contractuel est étroitement liée à la prestation de services. Pour qu’une obligation de résultat soit acceptable, elle devrait être mise en miroir avec une obligation d’audit d’une situation d’origine (au démarrage de la mission). Dans les faits c’est totalement utopique, car c’est le rôle de l’intervenant en début de mission de conforter et de documenter les constats de départ.

Tout engagement de résultat doit être abordée avec prudence. Certaines missions peuvent s’y prêter, à condition de lever toutes les incertitudes liées à l’atteinte des résultats. Une vision binaire du déroulement d’une intervention conduit généralement à une grande déconvenue en fin de mission. Les points d’avancement formels en cours de mission sont bien plus efficaces dans le suivi des actions, et donc dans l’atteinte des résultats escomptés.

2. Les points de vigilance en termes de législation

Dans la plupart des cas le manager de transition aura un statut de prestataire extérieur. Cela nécessite certaines précautions. En effet, le dirigeant n’aura pas la possibilité de déléguer signature ou pouvoir à l’intervenant sans un encadrement réglementaire précis. Cela pourrait rendre délicats certains contextes, comme lorsque le Manager de Transition reprend une présidence d’IRP (nécessitant le statut de salarié). Contexte également sensible lorsque la mission induit la prise d’un mandat social (mission de DG Mandataire ou PDG).

Le cabinet de Management de Transition a aussi un rôle de conseil…

Les cas spécifiques ci-dessus sont des problématiques à appréhender avec le cabinet prestataire qui doit les maîtriser. Son rôle est de vous orienter dans les dispositions à prendre, et de les formaliser le cas échéant. Le cadre légal fait partie intégrante des compétences proposées par les cabinets experts, qui s’appuient eux-mêmes sur des juristes spécialisés.

Par expérience, dans la plupart des cas il n’est pas utile de basculer dans des dispositifs administratifs complexes. Cela peut même devenir plus anxiogène que sécurisant. Quelques conseils simples permettent parfois de rester serein sur le plan de la législation, en définissant bien les périmètres respectifs des managers et des référents de mission.

… et un devoir de transparence et de formalisation

Il arrive parfois que les problématiques en termes de législation apparaissent en cours de mission, sans qu’il n’ait été possible de les anticiper dans le contrat initial. Là encore, il n’y a pas obligatoirement lieu de s’alarmer outre mesure, ou de remettre en cause la totalité du contrat.

Il est en revanche indispensable de conserver un niveau de communication fluide entre les 3 parties prenantes de la mission (client, intervenant.e et cabinet). La pire des situations est celle où un intervenant trop indépendant, de manière unilatérale et sans consultation préalable, prend une décision critique qui vient engager la responsabilité du client… Ce sera le début d’une longue procédure judiciaire, coûteuse et à l’issue très aléatoire. Les managers confirmés et les cabinets experts sont toujours très vigilants sur cet aspect des opérations.

3. Le suivi n’est pas une option

L’encadrement de la mission par le cabinet et les points d’avancement réguliers permettent d’éviter les situations critiques. C’est au cabinet de s’assurer que le Manager de Transition, avant toute prise de décision à impact, en a informé toutes les parties concernées.

Les missions les plus productives sont celles qui associent dans un tandem complémentaire l’intervenant.e et l’encadrant.e du cabinet, en conservant un juste équilibre entre l’opérationnalité et le regard extérieur. C’est dans cet esprit que se déroule une grande majorité des missions qui nous sont confiées.

 

Quel que soit le choix que vous ferez sur la forme contractuelle du lien avec le Manager de Transition, ne négligez pas les incidences juridiques qui en découlent. S’il n’y a la plupart du temps pas lieu de mettre en place des process complexes, ne négligez pas la valeur de conseil d’un cabinet de Management de Transition. Cela vous permettra de ne pas vous retrouver dans une posture juridiquement délicate et inutilement chronophage.