Nos dernières interventions en Management de Transition

Associé(e)s et intervenant(e)s, nous partageons tous la même passion : Aller bien au-delà de l’engagement contractuel avec nos clients.

Parce qu’une mission est une tranche de vie en commun, il faut la savourer à chaque instant. Bien sûr, rien ne se passe jamais comme prévu. Et c’est tant mieux, car la monotonie est la première motivation des managers pour quitter le salariat !

 

Classées par secteur ou par contexte, retrouvez l’intégralité de nos interventions en management de transition.

Management de transition : Cas pratique

 

Remettre la qualité et la sécurité au cœur des préoccupations

L’entreprise : Groupe familial de type ETI, 4 unités de production en mécanique de précision. La mission se concentre sur 2 unités du Groupe, spécialisées en pièces unitaire, petites et moyennes séries.

Le manager : Une expertise complémentaire en Achats Qualité et projets, dans des contextes industriels du grand groupe à la PMI. 30 ans d’expérience.

La mission : Initialement prévue dans le cadre d’un management relai, son périmètre s’est rapidement élargi pour intégrer de nouveaux impératifs.

Première priorité : ISO 9001:2015, avec un audit de renouvellement pour un site et un audit de suivi pour l’autre. Challenge réussi dans des délais très courts.

Dans la foulée il était obligatoire de renforcer le système de management de la qualité. Mobiliser et former les pilotes de processus, refondre la politique qualité et les plans d’actions associées avec le management, impliquer les opérateurs : Basiques qualité, PDCA, méthode de résolution de problèmes, communication.

Enfin engager des actions pour inscrire l’effort qualité dans le quotidien des salariés et dans la durée : Management visuel, visibilité de la non-qualité, coaching individuel dans la résolution des problèmes.

Parallèlement la plan sécurité a été déployé : audit, document unique, actions correctives.

Qualité et sécurité sont intimement liés dans un environnement propre et rangé. Un plan 5S a été lancé sur les 2 sites : Formation de tous les collaborateurs à la méthode 5S, lancement et réalisation de chantiers structurés, mesure immédiate des résultats.

Le mot du manager :
La meilleure conclusion est illustrée par l’enthousiasme des opérateurs qui déclarent avoir vu physiquement et qualitativement leur usine se transformer.

Bruno G.

Le mot du directeur associé :
Au sein d’une direction générale renforcée par 2 managers Inside Management, Bruno a su réaliser les objectifs fixés dans des délais très ambitieux. Sa force tranquille et son expérience terrain ont apportées sérénité, dynamisme et assurance pour remobiliser les équipes sur des objectifs communs.

Jacques Burtin

 

Reprendre la direction d’un site de production en carence de résultats

L’entreprise : Groupe européen dans le domaine de la santé

Le manager : Directeur de site / directeur industriel, habitué à la conduite de projets industriels en phase de structuration / réorganisation.

La mission : Pour poursuivre sa stratégie de croissance, le groupe a récemment fait l’acquisition d’une structure spécialisée dans la fabrication de dispositifs médicaux. Cette nouvelle acquisition montre du potentiel, mais est pénalisée par l’ancienne direction qui s’est concentrée sur le développement du business, en délaissant l’organisation industrielle. Les équipes sont démobilisées et les indicateurs de satisfaction client sont en souffrance. Afin de retrouver la performance industrielle attendue, le Groupe fait appel à Inside Management pour mettre en place un Directeur de Site en transition.

Le mot du manager :
Je suis intervenu pendant 6 mois en tant que Directeur Opérationnel (direction de l’usine
française + supervision de l’usine tunisienne) de cette PMI en grande difficulté économique et
organisationnelle, rachetée par le groupe depuis 2 mois. La mission s’est globalement très bien
déroulée car, avec le Directeur Associé, nous avons travaillé en étroite collaboration pour :
– définir les objectifs et proposer un mode d’intervention pour la mission,
– échanger régulièrement entre nous sur l’ensemble des problématiques rencontrées,
– faire des points d’avancement et de recadrage réguliers avec le client.

Principaux résultats obtenus en 6 mois :
→ Intégration dans le groupe effective (procédures administratives, financières, achats, RH)
→ Taux de service client passé de 19% à 84%, objectif de 2 semaines de stocks de sécurité
atteint
→ Mise en place du plan de progrès annuel, des indicateurs d’activités, des outils de pilotage,
des prix de revient, et des premières actions de réduction des coûts
→ Réorganisation production et supply chain (décloisonnement, polyvalence, renouvellement
d’une partie des équipes)
→ Installation d’une 2 ème cuve de stérilisation permettant de tripler la capacité de fabrication.

Bruno E. 

Le mot du directeur associé :

L’appréhension de la situation s’est faite de manière très rapide par Bruno, grâce à une démarche caractérisée par 2 aspects : la formalisation d’un diagnostic de la situation à son arrivée, permettant la validation d’un plan d’action qui a pu être mis en œuvre rapidement sur le terrain ; des échanges et un reporting régulier avec la direction du Groupe dans une optique de relais opérationnel, ce qui a réinstaurer de la confiance entre le Groupe et les équipes opérationnelles.

Adrien Jocteur Monrozier

 

Reprendre la direction d’un service méthodes – maintenance pendant le recrutement du nouveau titulaire.

L’entreprise : Groupe français, leader mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes.

Le manager : Responsable maintenance, méthodes et industrialisation, lean management, projets industriels. 30 ans d’expérience.

La mission : Dans une entreprise aux process internes très structurés, l’intervenant Inside Management doit assurer le management des équipes au quotidien. Management de transition : priorités, continuité de production, management d’équipe, coordination inter-services, reporting général. En parallèle, il doit maintenir la pression sur le plan de progrès de l’année en cours. De plus, il doit préparer celui de l’année suivante : sources d’améliorations potentielles, propositions techniques et budget.

Le mot du manager :

Sans rien céder sur les exigences de la mission, ni sur l’urgence de la reprise des actions court et moyen terme, le CODIR et les équipes à manager m’ont accueilli avec la bienveillance nécessaire à une phase d’écoute et de compréhension des enjeux. Cela a permis d’instaurer la confiance réciproque, pour engager ou solder avec pertinence les actions individuelles et collectives. Les rencontres régulière avec Jacques Burtin ont renforcé auprès du client le bien-fondé du Management de Transition pour ce type de problématique. Olivier D.

Le mot du directeur associé :

Olivier a su sécuriser et séréniser chaque étape de la mission. Ceci au sein d’une équipe de Direction qui utilisait le Management de Transition pour la première fois. Son style de management, ouvert et déterminé, est un véritable point fort dans ce type de contexte.

Jacques Burtin

 

Auditer une PME avant une augmentation de capital

L’entreprise : PME nationale, spécialisée dans les équipements médicaux (mécanique, électronique).

Intervenant : L’actionnaire, client historique du cabinet, a souhaité l’intervention des associés en personne. Le tout dans un délai court.

L’audit : L’actionnaire projette une augmentation de capital pour accompagner les développements proposés par sa DG. En amont, il souhaite s’assurer que l’équipe en place est dimensionnée et « câblée » pour mener à bien les projets envisagés. Enfin, l’étude porte sur le marché international, la distribution en France, la R&D, la digitalisation, la production, la supply-chain, et l’organisation administrative.

 

Prendre la Direction d’un site industriel au pied levé

L’entreprise : Groupe français familial historique, industrie pétrolière et agricole, présence mondiale.

Le manager : Développeur et dirigeant industriel, expérience hybride PMI / Grands groupes internationaux.

La mission : Au départ, prévue pour palier au départ brutal d’un responsable de site et restaurer le taux de services. Elle va brutalement changer de nature. En effet, pour différentes raisons internes et externes, le groupe traverse une zone de turbulence. Il lance une restructuration globale de ses activités. Sans écarter la possibilité d’une cession partielle. L’objet de la mission reste le même mais dans un contexte très dégradé.

Le mot du directeur associé :

Eric a su garder le cap pendant la tempête, en obtenant la confiance des équipes en toutes circonstances. Il a ensuite souhaité s’engager durablement en acceptant une proposition de CDI.

J.Burtin

 

Auditer une PME en manque de rentabilité

L’entreprise : PME internationale, spécialisée dans les équipements techniques pour collectivités, bar et restaurants.

Intervenants : Cette opération est étalée sur 6 semaines. Nous avons associé 4 compétences complémentaires « management de transition » (DG, finances, commercial et marketing, industriel).

L’audit : Deux actionnaires institutionnels ont un problème de visibilité sur l’activité de l’entreprise. Les ventes sont mondiales, la production est répartie sur 3 pays différents. L’audit vise à produire (pour les actionnaires et le dirigeant) une photographie détaillée de la situation. Toutes les fonctions de l’entreprise sont auditées, sur tous les sites. L’audit est synthétisé par une proposition de plan d’action moyen / long terme. Ce dernier répond à toutes les problématiques détectées, et suggére quelques pistes pour un développement ambitieux.

Le mot du coordinateur :

Un travail d’équipe multi compétences très fructueux. Il se solde par un vrai projet pour l’entreprise, ses dirigeants et ses actionnaires.

J.Burtin