Manager de transition : pour quels types d’entreprises ?

Il y a beaucoup d’idées reçues sur le Management de Transition : les grandes entreprises dépensent sans compter pour des armées de consultants, les PME sont friandes d’experts en transition qu’elles ne peuvent pas s’offrir en CDI, les startups sont de formidables opportunités pour les managers, etc. La réalité est beaucoup plus nuancée.

 

Le Management de Transition est-il adapté à toutes les entreprises ?

 

Le Management de Transition a fait ses classes dans les années 90, principalement auprès des grandes entreprises. Plus de la moitié de celles-ci sont basées en Centre-Val-de-Loire, Ile-de-France et Hauts-de-France. C’est là que l’on retrouve le plus grand nombre de cabinets spécialisés en Management de Transition : 90% en 2005, 66% aujourd’hui.

Les PME et les ETI ont commencé à faire appel au Management de Transition beaucoup plus tard (2005-2010), en parallèle avec l’augmentation du nombre de cabinets hors Ile-de-France. Elles sont concentrées autour du Centre-Val-de-Loire, notamment en Auvergne-Rhône-Alpes et dans les Hauts-de-France. La communication des acteurs historiques, très orientée grandes entreprises, a freiné le développement du marché auprès de ces catégories. Cela reste encore le cas, mais la part de marché auprès des PME – ETI peut atteindre 30% pour certains cabinets « régionaux ».

Les Microentreprises (MIC), très largement majoritaires en France en nombre d’entités, ne sont quasiment pas clientes du Management de Transition. On y retrouve plutôt les managers intervenants, dont les plus installés sont constitués en société. Il en est de même pour les startups, le Management de Transition n’étant pas la meilleure formule pour elles en phase de lancement (les 2 premières années). En revanche, les actionnaires de ces microstructures (privés, fonds) sont de plus en plus demandeurs d’audits opérationnels et de missions.

Citons également les entreprises publiques ou les grosses associations régionales et nationales. Certaines font appel au Management de Transition, par exemple sur le secteur de niche du médico-social. Le mode de fonctionnement de ces entités est différent des catégories citées précédemment, mais on peut raisonnablement les classer selon des critères similaires hors chiffre d’affaires. Malgré la tendance générale de rationalisation dans la gestion de ces structures, le volume de missions semble encore marginal et peu rentable en raison des contraintes budgétaires.

 

Le type de mission proposé est-il lié au type d’entreprise ?

 

La nature des missions fait encore aujourd’hui l’objet de quelques fantasmes. Mais l’arrivée depuis 2005-2010 de nouveaux acteurs, ou de nouvelles équipes à la tête d’acteurs historiques, a permis de faire émerger une vision plus pragmatique du Management de Transition. Avec une communication adaptée, le marché des PME et des ETI est probablement le plus prometteur des prochaines années.

Les missions peuvent être classées en différentes catégories. Le type de mission peut aussi se caractériser par les critères suivants :

 

  • Le niveau d’intervention : diriger une PME ou une Business Unit d’une grande entreprise n’est pas comparable. Dans une PME / ETI l’autonomie sera importante, et la mission à vocation plus stratégique. Dans une BU de grande entreprise, les contraintes groupe seront nombreuses, mais les moyens plus importants. Cette remarque peut s’étendre à toutes les fonctions autres que celles de Direction.

 

  • Le mode d’intervention : remplacement poste à poste, pilotage ou suivi de projet, restructuration ou réorganisation, toutes les natures de missions se retrouvent dans toutes les catégories d’entreprises. La création de fonction se rencontre plutôt dans les ETI, et dans les grosses PME en croissance.

 

  • L’intérêt de la mission : il n’est pas lié aux catégories d’entreprises. Les témoignages de managers intervenants plébiscitent les missions à forte valeur ajoutée, celles où leurs actions seront significatives et visibles. Le Management de Transition évolue dans un espace-temps contraint, la réactivité de la structure sera plus gratifiante que sa taille.

 

  • Les opportunités de missions : elles sont encore majoritaires dans les grandes entreprises, en nombre et en valeur. Avec une communication et un mode d’intervention adaptés, il est probable que les ETI d’abord, puis les PME, proposent plus de la moitié des missions dans les 5 ans à venir. L’offre actuelle des cabinets est aujourd’hui très homogène (en apparence seulement) et devra s’adapter.

 

  • Les honoraires : jusqu’au début des années 2000, la confidentialité et l’élitisme de l’offre permettait des facturations supérieures à 1 200€ HT par jour, avec des marges brutes de l’ordre de 50% pour la quinzaine de cabinets opérants. En France, le nombre d’acteurs a été multiplié par 7 et la taille du marché par 4. La facturation moyenne est aujourd’hui de l’ordre de 900€ HT par jour, comme chez nos voisins anglais et allemands. Globalement la tendance est stable, en grande entreprise parce que les coûts sont centralisés et contrôlés, en PME / ETI parce que les moyens financiers sont plus limités. La rareté des profils sur certaines fonctions peut entraîner une hausse conjoncturelle des honoraires.