Les managers confirmés rêvent de liberté

La lassitude

Les managers de transition confirmés déclarent que la routine leur pesait. Sans défi, ils avaient du mal à retrouver la motivation. Ils vivaient cette situation tous les 2 ans en moyenne (le temps d’un projet ou d’une réorganisation d’envergure). Dans ces conditions ils avaient la conviction que d’autres feraient mieux à leur place, des « gestionnaires » plutôt que des « bâtisseurs ».

Le Management de Transition est un perpétuel recommencement. Il y a à chaque fois une part d’inconnu, qui fait le sel du métier. Même dans une mission qui ronronne (oui ça existe) il est facile de mobiliser plus d’énergie lorsque la date de fin est visible.

Le temps long

Lorsque l’horizon se bouche dans une fonction occupée en CDI, le temps d’attente de jours meilleurs est lui aussi à durée indéterminée. Il n’est pas rare de voir des salariés végéter pendant plusieurs années avant que leur projet professionnel et leur énergie rebondissent. En Management de Transition le temps est court, toujours trop court diront certains. Dans un contexte stressant, ou lorsque l’intérêt du sujet s’émousse, la date de fin du contrat permet de s’investir à 100% dans le temps restant.

Le pouvoir

Les luttes internes qui découlent de la recherche de pouvoir sont souvent destructrices pour le collectif, certains pouvant faire passer leur propre intérêt au-dessus du reste. Force est de constater que l’issue d’une lutte de pouvoir est souvent très éphémère, les dégâts collatéraux pouvant s’avérer nocifs pour les winners eux-mêmes.

En Management de Transition, on a coutume de dire que l’on n’a ni passé ni avenir dans la structure qui nous accueille. Le périmètre est posé au départ, tout comme les objectifs qui sont jalonnés par une feuille de route. La légitimité n’est ni arbitraire, ni la conséquence d’une lutte interne : l’expérience et la capacité à fédérer sont au cœur des missions de transition.

La valeur ajoutée du Management de Transition est aussi dans cette capacité à éviter les jeux de pouvoir. Les managers qualifiés sont aptes et volontaires pour préparer l’après-mission, avec parfois un passage de relai auprès de son successeur. Le choix de ce dernier appartient aux décideurs de l’entreprise, la mission s’adaptera à ce choix mais jamais l’inverse.

Chez Inside Management nous parlons souvent de contribution. C’est moins pompeux que la communication de notre secteur, très portée sur les envolées lyriques. Mais cela résume assez bien un état d’esprit : nous ne sommes pas là pour juger une équipe ou une entreprise, ni pour en retirer des intérêts personnels, mais uniquement dans l’intérêt du succès d’une mission parfaitement calibrée.

La posture

Démarrer une mission de transition positionne l’intervenant.e comme un expert, apte à agir sur une situation circonscrite dans un temps court. Ses domaines d’expertise en font le spécialiste du sujet dans l’entreprise, avec un a priori très positif de la part des équipes en place. Cette posture est très différente de celle du CDI, dans laquelle il ne faut jamais oublier de s’installer dans le temps long.

Le.la manager de transition confirmé.e adopte d’emblée le comportement qui convient. Selon ses domaines d’expertise et l’objectif de la mission, il.elle utilisera prioritairement son expertise technique, ou bien ses qualités humaines de manager, souvent les deux.

L’action palpable

Dans les grandes entreprises il est parfois difficile de percevoir le sens de ses actions. Or ce sens est le carburant de notre motivation. Vous recevez des plans de progrès conçus loin de votre base, vous menez des actions dont vous ne voyez pas les bénéfices directs. C’est moins vrai dans les PME et les ETI, car les fonctions d’encadrement sont hiérarchiquement et géographiquement proches du terrain.

On touche ici à l’une des motivations premières des managers de transition confirmés : la nature même des missions permet d’en mesurer l’impact pendant leur déroulement. Et ce, quelle que soit la taille de l’entreprise. Les résultats sont évalués régulièrement et formellement. C’est d’ailleurs l’un des premiers outils de pilotage que les managers de transition mettront en place.

Enfin la Liberté, avec un grand L !

Pendant le 1er confinement de mars 2020, nous avions publié dans notre rubrique « culture » un article sur l’auteur Joël Dicker. Il fait partie du top 5 des auteurs les plus lus en France. Début 2021, le romancier suisse annonce son intention de se lancer dans l’autoédition. C’est un choix inédit pour un auteur de best-sellers. Créer sa propre structure présente beaucoup plus de risques que de négocier un golden changement de maison d’édition.

Dans la même veine, le chanteur Pascal Obispo a lancé sa propre plateforme de streaming, avec un contenu différent des grosses plateformes de streaming comme Deezer ou Apple Music.

La plongée dans l’inconnu, que l’on soit manager en mission, écrivain ou chanteur, présente des risques d’échec. Quelques années plus tard, on peut évaluer avec précision la balance bénéfice / contraintes. La conservation des acquis du salariat est une mauvaise excuse pour ne rien faire. Elle démontre plutôt un manque de courage contraire à l’esprit du Management de transition. D’un côté de la balance il y a la liberté, à quel prix souhaitons nous la valoriser ?

Finalement la liberté, c’est peut-être ce que recherchent en premier les managers de Transition confirmés. Après une carrière riche mais forcément contrainte par des organisations existantes, il pilote sa propre vie professionnelle en adoptant une véritable posture de fournisseur de services. Le prix à payer, c’est le risque de ne pas enchaîner les missions, ou d’être victime d’une crise impactant fortement le Management de Transition (comme celle du Coronavirus en 2020 et 2021). Mais ceux qui réussissent leur propre transformation personnelle reviennent rarement en arrière.