Marché du Management de transition : quels sont ses handicaps ?

Avec un marché du Management de Transition estimé à 120 M€ en 2016 (1), la France fait pâle figure au niveau européen : 11 fois moins qu’en Allemagne ou en Angleterre par exemple (2). Y a-t-il des obstacles réglementaires ou culturels qui handicapent son développement depuis son émergence il y a 25 ans ?

 

Compte tenu de l’inflexibilité du droit du travail français, la promesse d’une grande souplesse était le premier argument commercial des précurseurs du management de transition. Or, les cabinets spécialisés sont soumis au même droit du travail que les autres :  rigidité du CDD, coût de gestion des managers en CDI, connotation de l’intérim. Malgré cela, la flexibilité proposée aujourd’hui semble convenir à tout le monde, par le biais des contrats de portage ou de travail temporaire. Je ne vois pas ici d’obstacle majeur au développement du marché du Management de Transition.

L’aspect culturel est beaucoup plus sensible. Longtemps qualifiés d’instables, les gens qui bougent sont encore des ovnis. Un emploi sérieux est un CDI, une ressource extérieure est un constat d’incapacité en interne. Alors, bloquante la culture professionnelle en France ? Oui selon les entreprises, mais de moins en moins. Depuis les années 2000 avec une accélération en 2010, les structures prêtes à accueillir des renforts humains temporaires dépassent le cadre des grands groupes mondialisés. Des petites et moyennes structures commencent à intégrer des ressources externes dans leurs projets stratégiques, en tant qu’investissement. Le travail d’évangélisation et de démonstration reste à soutenir, mais contrairement aux idées reçues, notre culture n’est pas opposée au changement.

Longtemps considéré comme un prérequis à toute mission temporaire, Le surdimensionnement est aujourd’hui à manier avec la plus grande précaution. L’expérience réelle est très variable d’un profil à un autre. Si le fait d’être un sénior expérimenté en management convenait en 1990, c’est loin d’être suffisant aujourd’hui. L’expérience contextuelle, une expertise à jour, l’aptitude à naviguer entre l’opérationnel et le stratégique : les nouveaux critères sont multiples. Les enrichissements inter-secteurs sont plus complexes à mettre en œuvre, mais ils sont souvent très pertinents. Le surdimensionnement peut devenir un handicap s’il est présenté comme une garantie de réussite, alors qu’il ne se justifie que dans une minorité de cas.

L’ensemble des critères de recrutement est un point de vigilance. Il faut oublier les principes qui régissent des recrutements en CDI : le manager de transition n’aura pas le profil d’un titulaire, et celui qui le remplacera – le cas échéant – n’aura pas exactement le profil du manager. Si la recherche du sosie constitue une vraie méprise à mes yeux, cette démarche est encore plus inadaptée en management de transition. Le descriptif du poste pérenne éventuel est fréquemment modifié en cours de mission, parce que le principe de la transition est de faire bouger les lignes (périmètres, niveau requis, expertises).

Les honoraires pratiqués ont une influence directe sur le volume d’affaires. Dans les années 90, les premières missions permettaient d’imposer des tarifs, en général 2 fois le coût total du manager. Aujourd’hui, avec la présence d’une centaine de cabinets, la situation a bien changé. Nous sommes toujours dans un marché de niche avec des tarifs élevés, mais la pression concurrentielle augmente proportionnellement avec le nombre d’acteurs. Un cadre qui gagne 120K€ brut par an doit facturer 840€/jour au cabinet, qui le refacturera par exemple 1200€. Malheureusement cet exemple n’est pas représentatif : en France 80 % des cadres sont dans une fourchette de rémunération annuelle de 34 à 85 k€ (source APEC 2017). Le développement du marché du Management de Transition passera forcément par des pratiques transparentes, raisonnables et justifiées en termes d’honoraires, avec un panel de facturation proportionnel à l’ensemble des rémunérations des cadres en France.

Dans ce contexte, le rôle des cabinets doit être clair et perceptible par les utilisateurs (clients et managers). Tout ce qui constitue la marge brute d’un cabinet est entendable : sélection générale des managers en amont de toute mission, présélection pour une mission, encadrement de l’intervention, garantie de remplacement, administration et assurances, réglementaire (expatriation, mandats, métiers réglementés).

 

S’il est attendu en super héros, le manager de transition ne pourra que décevoir. Exemples vécus : ce sous-traitant aéronautique qui attend du manager un doublement de sa production en 1 mois alors que ses machines sont saturées et qu’il utilise 70% d’intérimaires. Ou bien cette entreprise européenne qui exige de boucler un PSE français en 2 mois. Les 2 super héros, encouragés par des cabinets peu scrupuleux, sont ressortis tout cassés de leurs aventures.

Certains managers finissent par croire en leurs super pouvoirs : leurs compte rendus de mission valent une mauvaise parodie de James Bond. Cette propension à la mythomanie dessert toute la profession et s’inscrit dans un spectre plus large : celui de la communication.

Auparavant confidentielle, la communication du management de transition est devenue omniprésente sur les sites internet et quelques réseaux sociaux. Aujourd’hui, la quantité prédomine nettement, une visite sur Twitter à #managementdetransition en donne un aperçu. Mais à vouloir vendre des miracles et des stars, notre métier donne une impression d’arrogance et de prétention mal placées. Cette anomalie d’image est le premier handicap à notre développement, car nos principaux marchés potentiels y sont allergiques. Comme toute prestation de services, et le terme est suffisamment explicite à cet égard, les cabinets doivent se mettre en position de proposer leurs services, et passer ainsi de l’arrogance à la contribution. Pour atteindre le niveau de ses voisins, le MdT français devra s’appliquer à lui-même les leçons de transformation qu’il prône pour les autres. Je reste plutôt optimiste car de plus en plus de cabinets se positionnent en rupture des dogmes du passé.

Le deuxième handicap au développement, très fortement lié au précédent, est celui de la représentation nationale. Depuis 10 ans, deux associations (FNMT et SNMT) ont tenté de prendre le titre de fédération ou de syndicat de branche.  Sans succès : en se positionnant comme organe de communication, les actions menées ont perdu en impartialité et sont passées à côté de l’objectif lobbyiste.  Pendant ce temps-là, le portage salarial avançait à marche forcée pour réglementer son propre marché, ce qu’il a fait en 4 ans : c’est donc possible ! A ce stade de notre développement, la communication d’une instance représentative pourrait être un atout. A condition bien sûr qu’elle soit professionnelle et légitime. Les sujets vitaux ne manquent pas : reconnaissance du métier (statut et contrats adaptés), facilités réglementaires ou administratives. Plusieurs cabinets parmi les plus dynamiques ont ces objectifs en tête.

 

On ne rattrapera pas les 10 dernières années qui auraient dû voir le marché du Management de Transition exploser et se rapprocher des marchés allemand et anglais. Mais il existe aujourd’hui une volonté forte de construire de nouvelles bases, de la part de beaucoup de cabinets français. A cette condition, c’est-à-dire en réussissant notre propre transformation, le marché du Management de Transition pourrait atteindre la place qu’il mérite en France dans les 5 prochaines années.

 

(1) Dernière estimation du marché du Management de Transition en France : lien

(2) CA annuel du MdT en Europe (source Wikipédia : lien)

1350M€ en Allemagne,

1200M€ en Angleterre,

73M€ en Belgique (à rapporter aux 11M d’habitants),

300M€ aux Pays-Bas (pour 17M d’habitants).