Mission de transition

Voici quelques extraits de « La Face Cachée Du Management De Transition », en avant-première.

Les candidats à une première mission se présentent généralement avec une idée très fantasmée de cette prestation, influencés par les clichés que l’on adore colporter dans le métier.

Les missions de transition font intervenir des profils séniors, mais pas uniquement, et c’est la grande nouveauté de ces 10 dernières années.

Aujourd’hui, le spectre des interventions en termes de dimension managériale est bien plus large : Les fonctions concernées ne sont pas forcément dans le périmètre du CODIR, elles peuvent concerner des postes en N-1 du CODIR, voire en middle-management. Cela pousse à envisager des profils plus jeunes, avec un niveau de rémunération adapté.

La séniorité n’est plus une raison suffisante pour devenir manager de transition, et ce pour 2 raisons principales : La nature des missions amène de plus en plus la notion d’expertise, et pas seulement d’expérience managériale. S’il était nécessaire de hiérarchiser les aptitudes requises pour aspirer à faire des missions, alors la notion d’adaptabilité arriverait devant la notion d’expérience. Il convient donc de signaler à ceux qui souhaitent s’investir dans ce métier que cela ne devient pas une opportunité parce qu’ils ont la cinquantaine ! Envisager d’intervenir en mission de transition résulte d’un vrai questionnement et s’inscrit dans un projet de vie global. Et cela ne se découvre pas uniquement à l’âge de la maturité : si cette envie existe, elle est déjà inscrite (et pas forcément exprimée) au début du parcours professionnel.

Les missions des cabinets ne sont pas toutes en direction générale d’une structure en situation catastrophique ! Dans la majorité des cas, l’enjeu d’une mission de transition se situe dans l’expertise qui n’existe pas en interne, et dont le dirigeant va avoir besoin à un moment précis de la vie de son entreprise. Ou d’un intervenant qui va l’aider à mettre en place un projet spécifique, en soutien ou en remplacement des équipes en place (occupées par ailleurs).

Les interventions en contexte de croissance sont tout aussi compliquées à mener que celles en situation de crise. Elles donnent lieu à des enjeux stratégiques forts pour le dirigeant d’entreprise. Le manager intervenant évolue alors dans un contexte stressant et challengeant : s’il réussit sa mission de transition, il obtiendra la reconnaissance du client et des équipes, mais il n’a pas le droit à l’erreur…

L’enjeu d’une mission ne doit pas être lié à des intérêts personnels de la part de l’intervenant. L’objectif est de contribuer à améliorer les performances de la structure dans laquelle il intervient, et cela commence par se faire accepter des équipes en place.

Voir aussi: intérim cadre