Quand faire appel au management de transition ?

Contrairement aux idées reçues et aux clichés servis par de nombreux publi-reportages, le management de transition ne se limite pas aux situations de crise ou au retournement providentiel de groupes du CAC 40.

Les nombreuses missions que nous avons prises en charge depuis 10 ans ont révélé un panel de contextes bien plus variés et gratifiants que le seul concept de « corporate serial killing ».

Elles ont néanmoins deux caractéristiques communes : l’urgence, et le caractère inédit qu’elles incarnent pour le dirigeant, sans qu’il n’ait la solution en interne.

Il est possible de distinguer quatre grandes familles en matière de contexte d’intervention.

Projets stratégiques de croissance

Il peut s’agir de projets engageants qui auront un impact significatif sur le modèle économique de l’entreprise. Ce sont des situations faisant intervenir de nouveaux acteurs en externe, pour mener des opérations dites de haut de bilan.

Nous avons ainsi accompagné un groupe du secteur de la prestation médicale dans la suite de l’acquisition d’un site industriel, pour remplacer le dirigeant historique à la tête de l’unité, en relation permanente avec les nouveaux actionnaires. L’objectif était une intégration rapide dans la stratégie du groupe, en totales synergie et complémentarité avec les autres activités.

Il peut s’agir également de projets internes destinés à améliorer / fluidifier l’organisation existante (croissance organique).
Un groupe agro-industriel a fait appel à l’un de nos intervenants pour renforcer la direction de l’un de leurs sites, afin de remettre en ligne le processus de traitement des affaires, de la prise de commande jusqu’à la livraison chez le client, en garantissant les objectifs performances, coûts et délais. L’objectif final est de pouvoir ensuite mettre en œuvre un plan de développement commercial plus agressif, et de redynamiser la performance économique globale.

Situations de restructuration

Classiques dans la perception du grand public (car faisant généralement l’objet d’une plus grande exposition médiatique), il s’agit de faire intervenir un manager de transition dans un contexte de contre-performance économique, afin de trouver et d’actionner les leviers pour inverser la tendance. Cela peut toucher des interventions internes comme des opérations de haut de bilan.

C’est le cas d’un de nos clients (groupe industriel) qui, après avoir connu 15 ans de forte croissance par acquisitions successives, a perdu le contrôle de la fonction financière « groupe », contraignant le dirigeant à se séparer d’une partie de ses acquisitions. Notre manager a eu pour mission de reconstituer une situation comptable cohérente des entités à céder, afin d’alimenter la data room destinée aux potentiels acquéreurs.

Besoin d’une expertise particulière

Un dirigeant d’entreprise peut également faire appel à un manager de transition pour disposer d’une compétence spécifique dont il ne bénéficie pas dans ses effectifs. Cela peut concerner aussi bien la création d’une nouvelle fonction ou d’un nouveau service, que la mise en place d’un standard encore inexistant dans l’entreprise. Ces missions s’apparentent souvent à de la conduite de projet, avec la tenue d’un rétroplanning de vigilance en vue d’une échéance fixée en amont par le CODIR.

Nous avons par exemple aidé l’un de nos clients du monde des transports à certifier son groupe à la nouvelle norme ISO 9001 (nouvelle version 2015). Pour soutenir son propre département qualité, il a souhaité s’allouer les services d’un intervenant ayant l’expérience précise de cette certification, et surtout l’expérience de la manière d’impliquer des équipes opérationnelles sur ce type de projets transverses.

Cela a permis de positionner une ressource dédiée et expérimentée, sans que cela ne vienne perturber le fonctionnement quotidien d’un service qualité qui s’est également bonifié sur la conduite de projet par le biais de cette expertise extérieure.

Remplacement en urgence

Bien que cela ne fasse pas partie des contextes les plus « vendeurs » (moins excitant qu’une mission de retournement…), le remplacement d’un cadre ayant quitté subitement ses fonctions reste le cas le plus élémentaire pour lequel un dirigeant peut faire appel à du management de transition.

Même si cela peut s’apparenter à une prestation d’intérim, cela requiert pour le cabinet d’avoir un réseau d’intervenants actualisé et qualifié pour pouvoir réagir le plus vite possible. Et cela concerne des fonctions pour lesquelles le périmètre et les sujets sont vitaux au bon fonctionnement de l’entreprise.

Suite à la promotion interne du DAF France au niveau européen, l’un de nos clients, groupe industriel mondial des dispositifs médicaux, avait mis en place un intervenant recruté en CDD. Cette solution n’a pas été concluante, et les services financiers ont perdu l’aspect « business partner » attendu en interne. L’intervenant que nous avons sélectionné a proposé une solution adaptée pour restaurer la posture de centre de service qu’incarnait le pôle Finance.

Ces cas ne sont pas exhaustifs, et aucune mission n’est parfaitement comparable à une autre. Le savoir-faire des cabinets sérieux réside dans cette capacité à s’adapter à chaque fois à une situation particulière.

Quand faire appel à eux ? Le plus tôt possible lorsque le besoin a été identifié, pour intégrer le manager en amont des décisions engageantes.

Le plus confortable : avoir qualifié les cabinets (1 ou 2) en amont de tout besoin, pour savoir à qui s’adresser au moment où il y aura le feu…