La fin de mission en Management de Transition

Que se passe-t-il après une mission de management de transition ? - Inside Management

Un manager de transition intervient pour une période prédéterminée, afin de mettre en place certains changements clés, ou bien pour remplacer temporairement un responsable empêché. Au même titre que les objectifs opérationnels de sa mission, il est de sa responsabilité d’assurer le passage de témoin auprès de son successeur éventuel.

La fin de mission fait partie intégrante de nos prestations. Elle doit être anticipée par le manager de transition et par le cabinet qui le mandate. Qui va reprendre le flambeau ? Quels sont les points de vigilance ? Faut-il prévoir une période de formation ou un accompagnement spécifique ? Autant de questions qu’il convient de traiter en amont. L’idée générale est de permettre à l’organisation de devenir autonome et de poursuivre sa transformation, et ce même après le départ du manager de transition.

La fin de mission est intégrée à la feuille de route

L’éthique des managers

Le caractère temporaire de la mission de transition aura un impact sur la façon dont le manager appréhendera son intervention. En clair, il devra initier des actions sans pour autant se rendre indispensable dans le temps. La déontologie du manager de transition lui impose de se détacher de toute démarche carriériste. Il faut savoir se mettre en retrait le moment venu, au profit des équipes qui doivent s’approprier le changement.

Le bon dosage

Son rôle n’est donc pas uniquement de “faire”, mais aussi d’apprendre à faire sans lui.elle. Ainsi, la réussite de la mission de transition va dépendre en partie de la capacité du manager à trouver le bon équilibre entre le leadership et la prise de distance. C’est un aspect sur lequel le cabinet encadrant portera une attention toute particulière lors des points d’avancement.

Les équipes sont-elles prêtes à reprendre les rênes ?

Le manager de transition est un facilitateur du changement. Avant de partir, il aura assuré l’appropriation des nouveaux process de fonctionnement par les équipes titulaires. Désormais, elles doivent disposer de toutes les clés pour continuer à appliquer la feuille de route post mission. Si le contexte de départ était instable/conflictuel, les résistances au changement auront été identifiées et levées, pour une stabilisation maximum avant le passage de flambeau.

Il n’est pas rare de rédiger une feuille de route de consolidation, pour encourager la poursuite des actions dans la durée.

Concrètement, comment réussir la passation ?

Au cours de sa mission, le manager de transition aura pris le temps d’évaluer ses interlocuteurs. Cette évaluation permettra d’identifier des personnes qui, en interne, disposent des compétences, des qualités et de la motivation nécessaires à la bonne conduite de la suite du projet. S’il n’existe pas de successeur potentiel en interne, le manager de transition devra alors formaliser les attentes dans l’optique d’un recrutement en externe.

Booster d’intégration

Une fois le successeur choisi, le manager de transition aura alors pour objectif de faciliter son intégration. D’une part en lui transmettant toutes les informations nécessaires à la pérennisation des actions lancées. D’autre part en s’effaçant de façon progressive auprès des équipes, qui devront progressivement référer au nouveau manager.

Le rôle du cabinet

Le rôle du cabinet est important dans la mise en place et la formalisation de la passation. Il assiste le client et l’intervenant grâce à son expérience sur la gestion globale des missions. Il sera également le garant de la sécurisation de cette étape au travers de la rédaction d’une note de synthèse spécifique. Le tandem manager / cabinet est « aux manettes » jusqu’au bout de la mission, chaque phase ayant un rôle déterminant dans la qualité de la prestation.

Quelle durée faut-il prévoir pour un passage de relais ?

Notons que toutes les missions ne font pas l’objet d’une passation :

  • Le pilotage de projets ponctuels, les diagnostics d’organisation,
  • Le transfert de fonctions vers d’autres départements,
  • Les modifications de périmètres de responsabilités.

Si la mission implique une passation, elle fait partie intégrante du sujet à traiter dès les premiers mois d’intervention. Lorsqu’un transfert est nécessaire, le cabinet doit évaluer la durée adéquate. Trop longue, elle finira par retarder l’intégration du nouveau titulaire : les équipes continueront à se référer par défaut au manager de transition. Trop courte, elle risque de noyer le nouveau titulaire dans l’opérationnel au quotidien, sans qu’il ait pu prendre la dimension de la fonction.

Une durée adaptée, plutôt réduite

La bonne période de passation peut varier de 1 à 4 semaines selon la nature des interventions, les aptitudes du successeur éventuel, la documentation associée au transfert, et la culture de l’entreprise. Dans certains cas particuliers, un accompagnement dans la durée peut être envisagé, dans une optique de mentoring.

 

Dans notre métier il est de coutume de dire qu’un.e manager n’a pas de passé ni d’avenir dans l’entreprise qui le mandate. Ceci n’empêche pas une bonne anticipation de la fin de mission. Ce travail fait partie de la prestation, il est indispensable pour toutes les parties : le client (pérennisation de l’intervention), le.la manager de transition (devoir accomplit), et le cabinet (qualité globale des services, image).