Diagnostic 360 d’une fonction Supply Chain en PME multisite.

12 jours Directeur Supply Chain BTP second œuvre habitat

Contexte

Organisation, Projets & Développement, Restructuration

L’entreprise

PME à capitaux étrangers, concepteur – producteur et distributeur de systèmes techniques pour le second œuvre du bâtiment. Marché français + européen + Afrique du Nord. L’entreprise est constituée par 2 sites, dont l’un acquis il y a 8 ans.

La mission

Les 2 sites n’ont jamais vraiment fonctionné en synergie, l’autorité du Directeur Supply Chain n’est pas reconnue. L’un des sites a une activité logistique de réception / préparation / expédition de commandes Monde, l’autre site conçoit et fabrique les composants de base.

Le site logistique n’est pas en mesure de procéder aux améliorations nécessaires pour améliorer sa performance, une certaine défiance est à déplorer entre les équipes des 2 sites. La crise sanitaire a joué le rôle d’amplificateur de tous les dysfonctionnements de l’organisation.

Le dirigeant français souhaite réaliser un diagnostic supply chain des sites, afin d’évaluer le gap entre l’organisation actuelle et la performance attendue dans les prochaines années pour suivre le développement soutenu de l’entreprise.

Le(s) manager(s)

Directeur Supply Chain expérimenté, qui collabore avec Inside Management pour des missions de Management de Transition Supply Chain, et des missions d’audit logistique.

Points sensibles

Les conflits qui compliquent toutes les relations humaines du périmètre, et le manque de données chiffrées sur les opérations, à tout niveau.

Résultats

Le rapport chiffré, très dense, comporte 3 chapitres : L’équipe, les process et l’organisation, la cible et ses priorités. Chaque thème comporte tous les éléments chiffrés nécessaires, qui ont du pour certains être reconstitués pendant l’intervention.

Le mot du manager

« Deux principales difficultés pour réaliser ce diagnostic : tout d’abord la défiance générale, l’un des 2 sites étant persuadé que l’opération avait pour but de préparer sa fermeture. Il a d’abord fallu gagner la confiance de tous, opérateurs et managers. Ensuite le manque de données suivies, qui ne sont pas dans la culture de l’entreprise. » Nicolas R.

Le mot du directeur associé

« Nicolas a su gagner la confiance des équipes dès les premiers jours, c’est dans sa nature. Il a dû parfois tenir le rôle des opérateurs, pour acquérir un minimum de données sur la production. Son plan d’action prioritaire a été retenu par l’entreprise, il est en cours de mise en œuvre sur les 2 sites. » Jacques B.