Les échecs en mission

Les échecs en mission sont rares, mais restons lucides : touchant à l’humain, notre métier subit les risques liés aux relations humaines, avec une alchimie parfois complexe. Le niveau des intervenants, plutôt relevé en Management de Transition, n’est pas une assurance tous risques. Une défaillance dans les processus de sélection et de gestion se paie cash, avec des impacts d’autant plus importants que les enjeux sont élevés.

Voici quelques exemples rapportés par des managers confirmés :

  • Agroalimentaire : le manager DG d’une structure en lancement outrepasse ses droits, se prenant pour l’entrepreneur, et finit par se faire débarquer par l’actionnaire principal basé au Moyen-Orient.
  • Associatif : l’équipe de direction parisienne est entièrement composée de managers, un rejet grandissant est constaté auprès des équipes. Le bon sens finit par l’emporter avec la révocation du cabinet, qui sonne le début du vrai redressement de la structure. Le Président, manipulé par un cabinet, est limogé.
  • Matériel électrique : le manager se trompe de destinataires et diffuse le futur organigramme aux personnes qui seront appelées à quitter l’entreprise. C’est la mission  « un petit clic pour une grande claque».
  • Services aux entreprises : le manager chargé de la restructuration de la société arrive trop tard, sa mission se transforme en accompagnement au règlement judiciaire, sujet pour lequel il n’est pas expert. La situation n’avait pas été analysée correctement avant le lancement de la mission, le manager n’a pas été remplacé quand il l’aurait fallut.

Les cabinets de Management de Transition, sous la pression de certains clients, ont une tendance naturelle au clonage sectoriel. Certains transferts intersectoriels sont beaucoup plus pertinents et fructueux que le clonage, à condition de l’argumenter en pleine conscience de la valeur ajoutée potentielle.

Les spécialistes du Management de Transition s’imposent des règles méthodologiques pour séréniser une intervention. Les meilleurs cabinets français appliquent des processus similaires, à minima :

L’évaluation des managers

Effectuée en amont de toute mission, elle permet d’évaluer objectivement l’adéquation intervenant(e) / mission. La recherche d’un profil en urgence sur annonce à partir d’un brief d’intervention est risquée pour tout le monde. C’est l’un des points fondamentaux qui différencie les processus de l’intérim classique avec le Management de Transition.

La compétence de l’encadrant

Une intervention réussie commence par un bon cadrage initial. Sa qualité découle de la capacité du cabinet à comprendre les enjeux exprimés, dès le premier entretien. Tout ce qui est important pour la mission n’est pas forcément exprimé spontanément, c’est au cabinet d’attirer l’attention sur les points-clés du projet en s’appuyant sur son expérience de situations similaires.

Le cadrage initial de la mission

L’échange ne se limite pas à un descriptif de fonction, il pose les bases d’une future collaboration : objectifs, contexte, culture, communication, risques, équipes, etc. La note de cadrage sert de base aux échanges entre le cabinet et les managers pressentis (sous une forme anonyme), puis elle constitue l’architecture de la future feuille de route. Le constat de départ doit être partage par tous : référent de mission chez le client, cabinet, manager. Les moyens et le timing de mise en oeuvre sont des jalons communs.

L’encadrement pendant la mission

L’un des premiers critères cités par les managers dans le choix d’un cabinet concerne la qualité de la relation pendant la mission. C’est une collaboration étroite pendant toute sa durée, et même au-delà. Sur certaines interventions délicates, il n’est pas rare qu’un contact quasi journalier soit établi entre le cabinet et l’intervenant. Le constat de défaut de compétences est rare, mais un défaut de communication de l’intervenant(e) peut conduire à une incompréhension réciproque (trop dans l’affectif ou dans le politique, pas assez factuel, isolé). Un suivi laxiste ou insuffisant de la part du cabinet isole le manager, y compris auprès du donneur d’ordre.

La synthèse et la transmission

Dans une transition il ne faut jamais oublier « l’après ». La préparation et la réalisation d’une fin de mission font partie intégrante de la feuille de route. Le rythme d’avancement des interventions est souvent soutenu, un transfert de compétences se prépare, au même titre que la mission en elle-même.

Le support interne du client

Ce n’est pas politiquement correct, mais c’est une réalité : faire appel à un MT n’est pas une solution miracle, cela ne désengage pas le client sur la problématique pour laquelle il nous a sollicité. S’il ne s’implique pas dans la promotion et le suivi de la mission, il n’y a aucune raison pour que les équipes internes adhèrent activement au projet. Cette situation, heureusement marginale, est souvent le résultat d’un cadrage bâclé, pris par l’urgence ou par un manque de conseil du cabinet.

Les échecs en mission sont heureusement très rares, notamment auprès des spécialistes du Management de Transition. Les processus mis en œuvre à chaque étape, pas forcément visibles par le client, sont une garantie de réussite pour l’ensemble des acteurs. Un suivi adapté de la mission permet de détecter très en amont les prémices d’une rupture, c’est au cabinet qu’il incombe d’être en veille permanente sur l’efficience globale de ses interventions.