Gestion de crise en entreprise : 9 points clés
Une bonne gestion de crise en entreprise évite de paralyser une organisation, ce qui n’est jamais exclu dans les pires situations. Mais la crise est aussi une formidable période d’opportunités, qui demande à chacun de se surpasser. Certains potentiels se révèleront dans cette période charnière, et le sentiment d’appartenance en sortira renforcé. La résolution d’une crise en entreprise est un accélérateur de sa différentiation concurrentielle.
Les origines d’une crise en entreprise peuvent être internes ou externes à l’entreprise, parfois les deux. Si le risque n’a pas été anticipé, l’avenir peut être compromis, parfois même sur le très court terme. Il n’existe évidemment pas de réponse toute prête, chaque situation étant un cas unique. Mais certains réflexes sont incontournables pour élaborer un bon plan de gestion de crise.
Qu’est-ce qu’une crise en entreprise ?
La première réponse qui vient à l’esprit est celle de facteurs négatifs, qui impactent directement et rapidement à la baisse l’activité de l’entreprise. Les causes sont multiples, facilement identifiables mais en général peu anticipables.
En revanche la crise de croissance, considérée dans un premier temps comme un signal positif (notre activité performe), peut entraîner des conséquences dramatiques. Sous-estimée elle aura un effet dévastateur, mettant en péril l’activité immédiate de l’entité, sa notoriété et au final sa pérennité.
Les différents types de crises en entreprise et leurs impacts :
| Economique, financière | Sociale, humanitaire | Ecologique, sanitaire | Technologique | Réputation, confiance, leadership | |
| La perte de gros clients, | X | X | |||
| La fermeture d’un marché, | X | X | |||
| Une crise sanitaire ou géopolitique, | X | X | |||
| Un accident géographique majeur, | X | X | |||
| Des démissions en cascade, | X | X | |||
| La vacance de fonctions clés, | X | X | |||
| Difficulté de remplacement des ressources, | X | X | |||
| Une acquisition contreproductive, | X | X | |||
| Un gros investissement retardé. | X | X |
Comment réagir face aux crises en entreprise ?
D’après notre expérience il existe 3 grandes catégories de réactions face à une crise en entreprise.
La reconnaissance : « le problème existe, nous l’avons caractérisé, nous le traitons ». Mettre le sujet sous le tapis alors que tout le monde l’a ressenti, est inapproprié.
Posture de diversion : plus difficile à gérer, avec un risque fort d’empirer l’impact négatif de la crise. Elle consiste à reporter la responsabilité sur des causes externes sur lesquelles on ne pourrait pas agir.
Posture du déni : souvent utilisée en première intention par des grandes entreprises pour gagner du temps, est difficilement tenable lorsque les faits sont démontrés.
La gestion de crise en entreprise : qu’est-ce que c’est ?
La gestion de crise consiste à mettre en place une organisation temporaire pour faire face à une situation exceptionnelle. C’est une démarche naturelle dans ce genre de situation, l’organisation ‘de crise’ se met en place de facto, parfois de façon bâclée et maladroite.
En revanche il est nécessaire de la formaliser, afin de couvrir tout le périmètre impacté avec des ressources identifiées. Un bon manager n’est pas automatiquement expert en gestion de crise. C’est pourtant cette expérience qui permettra de sortir plus vite et avec le moins de casse possible d’une crise en entreprise.
Cet article est également disponible en format podcast.
Le plan de gestion de crise
Pris par les urgences qui s’enchaînent, le plan de gestion de crise n’est jamais la première action mise en œuvre. Et pourtant, il permet de mettre en œuvre la façon de gérer la crise. Souvent perçu comme du temps perdu, il s’avère bien plus efficace que l’organisation habituelle de l’entreprise, ou qu’un sauveur autodéclaré qui penserait tout porter sur ses épaules.
Le plan de gestion de crise en entreprise prévoit les thèmes et l’organisation qui permettront de gérer cette période trouble dans la durée, avec autant de sérénité que possible.
Comment mettre en place un plan de gestion de crise ?
Le plan de gestion de crise dépend de l’ampleur de cette dernière et du périmètre impacté. En général il commence par un diagnostic 360° de la situation, puis par la mise en place d’une cellule de crise. Cette dernière sera chargée de confirmer les diagnostics et de piloter les mesures correctives.
Les 9 étapes d’une gestion de crise en entreprise
Nous avons résumé en 9 étapes les différentes actions incontournables à engager, d’après notre historique de missions en gestion de crise dans tous types d’entreprises.
| Etape n° | Rôle |
| 1 | Repérer les signaux d’alerte = anticiper les crises |
| 2 | Créer et mettre en place la cellule de crise |
| 3 | Prendre les bonnes décisions et maintenir le cap |
| 4 | Soigner sa communication, fédérer et mobiliser les équipes |
| 5 | Afficher transparence et détermination |
| 6 | Montrer son empathie |
| 7 | Se préparer à une course de fond |
| 8 | Ecouter son instinct : prendre des risques |
| 9 | Transformer la crise en opportunité |
Etape 1 : Repérer les signaux d’alerte
Certains indicateurs doivent attirer l’attention, avant même que la crise soit déclarée. Tout évènement ou faisceau de ressenti inhabituel doit être investigué, par l’analyse des indicateurs s’ils existent, ou par instinct :
- Hausse de l’absentéisme,
- Pertes de parts de marché,
- Ambiance délétère,
- Départ de fonctions clés,
- Retards d’encaissements,
- Dégradation des avis clients,
- Augmentation des litiges.
Les crises résultent d’un ensemble de risques qui n’ont pas été détectés à temps, ou pas évalués à leur juste importance. C’est rarement une action volontaire, même si certains comportements portent à croire le contraire !
Il existe encore très peu de systèmes de prévention de crise. La rubrique ‘activité – Risques et opportunités’ des labellisations RSE s’en rapproche, mais avec un intérêt limité dans le cadre d’une alerte anticipée.
Reporting et signaux faibles
On ne peut pas en permanence contrôler l’ensemble des paramètres d’une entreprise en pleine activité, dans l’optique unique d’anticiper une crise éventuelle. Tout l’art du reporting est résumé ici : la pertinence et la régularité des paramètres contrôlés doit prévaloir sur la quantité. Les reportings sont souvent surchargés dans les grosses structures, ce qui annihile totalement leur vocation. Dans les PME / PMI c’est l’inverse, mais le dirigeant garde en tête de façon intuitive les 4 ou 5 paramètres vitaux pour sa structure.
La détection est plus insidieuse lorsque la crise relève de l’humain (manager toxique, manque de compétences managériales, fronde). Cela ne doit pas être pris à la légère, au risque de déstabiliser l’équilibre global de l’entreprise (en particulier dans les petites structures). Les signaux faibles doivent être interceptés, notamment par un contact terrain régulier, sans autre intention que de prendre le pouls des équipes.
Paradoxalement, le télétravail pendant la crise sanitaire de 2020 a d’abord favorisé les rituels managers / collaborateurs. Ils ont découvert à cette occasion des gens qu’ils connaissaient mal, alors qu’ils les côtoyaient au quotidien. Mais ce constat a vite montré ses limites lorsque le télétravail s’est transformé en relation 100% digitale, sans contact humain direct.
Evolution du chiffre d’affaires
Mal interprété ou interprété seul le chiffre d’affaires peut être trompeur : un CA subit peut devenir trompeur pour une structure non préparée. Les banques, les actionnaires ou les fonds d’investissement n’auront pas obligatoirement la volonté ni la possibilité de pourvoir aux besoins du moment.
Les crises de croissance sont moins médiatisées, mais elles sont tout aussi destructrices. Dans ces cas-là on s’imagine que la levée de fond sera une simple formalité. Or notre retour d’expérience en entreprise montre qu’il n’en est rien. La plupart des startups ne franchissent pas le stade de la 2ème levée de fonds.
Capacités du management
Tous les dirigeant.e.s et managers ne sont pas aptes à la gestion de crise en entreprise. Avoir exercé dans une entreprise en crise n’est pas suffisant. Il va sans dire qu’à ce stade un programme de formation n’est pas envisageable…
Le management de crise possède ses propres codes, qu’il vaut mieux connaitre avant de piloter une cellule de crise. L’intérêt du Management de Transition réside dans sa capacité à piloter tout ou partie d’une cellule de crise, ou la crise en elle-même, avec des profils expérimentés.
L’expérience cabinet + intervenant.e est le principal outil universel qui soit utile en pareil cas. Son impartialité lui permet d’évoluer avec pragmatisme, sans le poids du passé.
Etape 2 : Mettre en place la cellule de crise
La première disposition à prendre est de créer une cellule dédiée. Dans un grand groupe à forte notoriété, il s’agira d’une équipe de gestion restreinte. Elle représente l’ensemble des périmètres impactés, avec le renfort de spécialistes de la communication de crise.
Dans une PME, la cellule sera constituée par le patron et quelques collaborateurs de confiance, le dirigeant centralisant toute la communication interne et externe relative à la crise. En interne le mode commando prédomine, alors qu’en externe il reste focalisé sur le service clients et la communication.
L’équipe de gestion de crise
L’équipe s’attachera à gérer le présent et le futur immédiat, en évitant autant que possible tous les amalgames pouvant aggraver la situation (la chasse aux sorcières n’est pas d’actualité). Les urgences seront priorisées pour ne pas se retrouver contradictoires dans l’action.
Toute communication interne ou externe doit être concertée et validée au préalable. Une réunion de 15 mn chaque jour est préférable à une grand-messe mensuelle. Les opérations, au sens très large du terme, seront pilotées, supervisées ou remontées à l’un des membres de l’équipe, sans impasse ni zone d’ombre.
Le diagnostic détaillé
Le premier diagnostic posé lors de la déclaration de crise doit être détaillé et confirmé par les membres de la cellule de crise. Ils doivent surtout se l’approprier, afin d’agir en totale cohésion avec les autres membres. Chaque action s’inscrit dans une chaîne initiée par le diagnostic initial, adapté au fil des urgences.
Evaluation, communication, action !
La communication spontanée, épidermique ou surdimensionnée doit être bannie. L’équipe de crise doit inspirer de la gravité, de la sérénité et de la consistance dans ses réactions (écrites et verbales) face à la crise. Cela n’empêche pas, le cas échéant, les actes managériaux qui peuvent adresser un signal fort aux équipes.
La santé des salariés, y compris celle des membres de la cellule de gestion de crise de l’entreprise, doit faire l’objet d’une vigilance collective : Les capacités de résistance varient selon les individus, c’est un fait pas une faiblesse.
Etape 3 : Prendre les bonnes décisions et maintenir le cap
Chaque service ou fonction impacté dans une grosse structure ne possède qu’une vision parcellaire du problème. Dans les PME on a tendance à faire incarner la responsabilité de la crise à une personne, ou à une cause unique. Mais le problème peut servir de révélateur à des causes plus profondes.
Il n’existe pas de boite à outils universelle accessible en 2 clics. Les étapes de sortie de crise sont spécifiques, selon la criticité de la situation dans chacun des périmètres. Par nature la gestion des crises en entreprise ne fait pas partie des programmes de formation, sauf en communication.
En situation de crise l’échelle de temps est réduite : l’hebdomadaire et le journalier supplantent le mensuel. Les premières mesures seront claires, précises et atteignables. Fixer des objectifs inatteignables aurait pour effet de démobiliser les troupes au mauvais moment.
Cas des petites et moyennes structures
Dans les petites et moyennes structures, le Management de Transition est la solution la plus répandue pour gérer une crise. Un cabinet apportera des garanties à plusieurs niveaux :
• Le recul nécessaire dans une situation de crise (apporté par les associés du cabinet),
• L’expérience de ce type de contexte par l’intervenant(e),
• Le remplacement ou la montée en puissance d’une fonction clé quand c’est nécessaire.
• Une telle démarche a un coût, mais il est sans commune mesure avec les dégâts d’une crise non gérée.
En général les PME font moins appel à des procédures d’urgence pendant une période de crise, alors que les grandes entreprises ont tout intérêt à le faire. Le nombre d’employés impactés dans la sortie de crise est un facteur déterminant.
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Etape 4 : Soigner sa communication, fédérer et mobiliser les équipes
Une crise s’accompagne inévitablement de réactions basées sur des émotions diverses : la peur, la colère, les égos. Il faut éviter de nourrir la crise, ni sous-estimer la réaction des parties prenantes extérieures (Clients, fournisseurs, prestataires).
Communiquer à bon escient
La mise en place d’un plan de communication est recommandée, y compris sous forme informelle. Elle permet de sensibiliser tous les membres de l’équipe de gestion de crise à son importance. Celle-ci sera pragmatique, sans détours, claire et avec autant d’éléments factuels que possible.
Ceux qui reçoivent cette communication doivent avoir les mêmes éléments de perception que les décideurs. En revanche il faut veiller à ne pas surcommuniquer : utiliser des adjectifs catastrophes pour désigner une situation difficile est inutilement anxiogène, un horizon atteignable à court terme est préférable.
Les victoires intermédiaires peuvent faire l’objet d’un petit événement, sans surjouer, car cela renforce le sentiment d’appartenance pendant un processus de sortie de crise. Toute inquiétude ne peut pas faire l’objet d’une réponse immédiate, c’est d’abord sa prise en compte qui rassure.
Crise en entreprise et Management de Transition
Le manager de transition h/f dédié saura faire preuve de pragmatisme et d’empathie, tout en maintenant le cap de sa feuille de route. Son statut externe à l’entreprise constitue un véritable atout. Il dispose non pas d’outils plug & play, mais de réflexes acquis au cours de son parcours.
En effet, certains messages peuvent être plus difficiles à faire passer si la légitimité de l’interlocuteur en interne est remise en cause (à tort ou à raison) par les équipes. L’arrivée d’un.e intervenant.e Management de Transition est la preuve d’une prise en compte de la crise au niveau requis par la gouvernance.
Trois règles d’or de la communication de crise
- Se préparer à traiter la communication comme l’un des paramètres de la sortie de crise, au même titre que les actions prioritaires engagées.
- Trouver de l’aide. Le réflexe du repli n’aura pour effet que d’augmenter la pression tout en diminuant les ressources. Une personne isolée ne peut pas tout supporter seule.
- Prendre le contrôle de la communication « sortante », sans précipitation ni retard. Une communication homogène rassure.
Etape 5 : Afficher transparence et détermination
Dans la communication de crise, il faut jouer la carte de la transparence. Nier l’existence même de la crise ou de son intensité décrédibilise et fragilise le management. A l’inverse, une sur communication peut avoir un effet négatif. Il faut placer le curseur au juste niveau entre ces 2 extrêmes : le factuel, ce que les salariés ont besoin de savoir pour réagir.
Chacun a son propre référentiel des urgences, selon sa position dans l’organisation et sa responsabilité dans les opérations. Un manque de clarté et de cohésion dans l’action confortera la disparité des vues, plutôt que de tendre à l’unifier. Chaque crise porte une charge émotionnelle importante, et très différente selon les interlocuteurs. La plus grande sobriété s’impose.
Agir avec détermination signifie aussi prendre la mesure des progrès réalisés. Chaque signal faible vers la sortie de crise est un formidable booster du moral des équipes. Le sentiment de sécurité, même relatif, est remplacé par une notion d’utilité personnelle et de défi collectif.
Etape 6 : Montrer son empathie
Dans une situation de crise l’Humain est l’élément vital qui sera porteur de la sortie de crise, ou au contraire de son exacerbation jusqu’à la rupture. Comprendre le stress subi par chacun à son niveau et apporter des réponses appropriées est en principe à la portée de n’importe quel manager.
Le burn-out est un problème de santé fréquent. Le dirigeant par exemple se retrouve seul, dans un environnement de plus en plus hostile, tout en essayant de faire bonne figure.
Les échanges quotidiens ne doivent pas être mis en veilleuse sous prétexte d’emploi du temps surchargé. Les bénéfices à court terme de cet investissement humain décupleront la portée des actions engagées. Aucune procédure ne peut remplacer l’instant machine à café.
La disponibilité et la capacité des ressources ne sont ni garanties, ni infinies. Chacune d’entre elle doit être considérée à sa juste valeur dans un nouvel équilibre de crise.
Etape 7 : Se préparer à une course de fond
« Les emmerdes, ça vole toujours en escadrille (J.Chirac) ». Et au programme il y en a beaucoup, dont certains insoupçonnés à peine quelques heures avant de se produire.
La profondeur de la crise détermine sa durée. Il est illusoire de penser que toutes les causes seront annihilées en quelques semaines, alors autant se préparer à des mois d’efforts. Il faut jongler en permanence entre les urgences (ce que l’on peut faire), et les objectifs intermédiaires (ce que l’on aimerait faire).
Les personnes impliquées dans la crise doivent, autant que possible, se préserver. Vouloir tout gérer 7/7 et 24/24 n’est pas une bonne option, chaque pilier de la gestion de crise doit prendre la part qu’il peut assumer.
Un manager de transition peut accompagner une structure en crise à différentes étapes de son redressement. En général, il intervient au début, en période critique, et passera la main lorsque les fondamentaux seront consolidés et les titulaires identifiés.
Etape 8 : Ecouter son instinct : prendre des risques
En matière de management, par expérience ou par prédisposition personnelle, l’instinct tient une place importante. En situation de crise il est encore plus important de confronter l’instinct à des facteurs plus cartésiens. La cellule de crise est le lieu où les ressentis doivent être exprimés et confrontés aux autres. Tout le monde comprend qu’un manager ne peut pas tout savoir, surtout en période de crise. C’est sa façon d’exprimer ses ressentis qui suscitera une participation franche à la réflexion globale.
La prise de risques peut paraitre incongrue en période de crise, c’est pourtant un sujet entièrement d’actualité. Certaines opportunités dans le passé ont pu être rejetées par réflexe d’immobilisme. La crise peut parfois changer l’angle de vue des parties prenantes : la structure sera très motivée pour déployer de nouvelles idées issues de la stratégie de sortie de crise. Attention toutefois au grand écart : en dehors des retournements stratégiques, le changement de métier à 180 degrés n’est pas un bon choix en gestion de crise en entreprise.
Etape 9 : Transformer la crise en opportunité
Une gestion de crise pilotée est une véritable opportunité pour renforcer la cohésion des équipes et enclencher un processus vertueux. Apprendre à mieux travailler ensemble, et initier des actions de progrès sur le fond.
Vis-à-vis de l’extérieur, c’est une manière d’exprimer la réactivité de l’entreprise, une façon de rappeler au client qu’il est au cœur de ses préoccupations.
Une crise est l’occasion de reconstruire de nouvelles bases, à condition d’agir rapidement, avec discernement et mesure. Le danger premier dans la gestion de crise en entreprise est de foncer tête baissée, il est fondamental de ne pas se focaliser uniquement sur les changements et la rupture en cours.
Questions fréquentes
En général il s’agit du responsable le plus élevé du périmètre impacté. Pour une PME c’est le DG/PDG, dans une grosse société c’est le DG de la division, de la BU ou du département.
De plus en plus souvent le plan et la gestion de crise sont confiés à des extérieurs, essentiellement des managers de transition h/f aguerris.
Dans les petites structures c’est la prise en main par la cellule de crise qui permettra de contenir le stress de la situation, à tous niveaux. Dans les plus grosses, des moyens peuvent être affectés à la gestion du stress, et des expertises spécifiques mises à disposition (juridique et communication par exemple).
Il n’y a aucun standard à ce sujet. Par expérience nous avons constaté que les crises pour causes internes durent au minimum 6 mois, en tout cas pour atteindre une situation orientée positivement.
Les crises externes dépendent de leur nature. Par exemple la crise sanitaire de 2020 a duré environ 2 ans, la crise financière de 2008 pratiquement 2 ans aussi. La résilience et la capacité de l’entreprise en crise à s’adapter au nouveau contexte détermine la durée de l’impact de la crise. On peut difficilement imaginer une résolution en moins de 1 an, voire beaucoup plus pour les entreprises à cycles longs.
Une réflexion annuelle à ce sujet peut être utile. Ce sujet est d’ailleurs intégré aux meilleures certifications et labels RSE. Il s’agit de la rubrique « activité », thème « risques et opportunités de votre métier ». Nous l’avons fait pour notre activité, il représente aujourd’hui 2 pages pleines et se complète chaque année.
C’est celui qui conçoit le plan de gestion de crise, donc le responsable de l’entité impactée. Cela va du PDG / DG dans une PME, au patron du Groupe international, en passant par les responsables de BU.
Les Managers de Transition sont de plus en plus souvent sollicités pour ce type de mission. Un intervenant extérieur, objectif et pragmatique, est un atout réel en interne. Notons ici que la valeur ajoutée du cabinet intermédié est fondamentale dans ce type d’opération, il assure l’enrichissement des actions, la prise de recul nécessaire et la pérennité de l’intervention.
La première caractéristique des membres est de représenter l’une des branches internes affectée par la crise (Marketing, commercial, opérations, finances, etc.). La deuxième tient au niveau de confiance avec le pilote de la cellule de crise et avec les autres membres. Toute mise à l’écart intentionnelle transformera un acteur potentiel en opposant farouche.
Lors des crises à dominante interne, le pilotage de la cellule, et donc le choix des membres, par un.e intervenant.e extérieur.e est le meilleur moyen de ne pas rajouter le poids du passé à la crise. Sans passé ni avenir dans l’entreprise il ne prendra pas part aux éventuels luttes internes pouvant compromettre la sortie de crise. Son objectivité et sa détermination sont les qualités les plus souvent citées.