Le middle management en Management de Transition

Le manager intermédiaire peut être positionné à partir du niveau N-1 par rapport aux membres du Comité de Direction de l’entreprise. Les membre du CoDir décident de la stratégie et construisent les lignes directrices de leurs périmètres respectifs (Direction Générale, Finance, RH, Industrielle, Technique, …), et le « middle management » les met en œuvre de manière opérationnelle auprès des équipes de terrain.

Middle-manager, un rôle central

Le cadre intermédiaire est celui qui incarne le plus la notion de management. Car c’est bien lui qui pilote directement les équipes opérationnelles, et donc qui gère le plus d’effectifs en direct sous sa responsabilité.

Au-delà des compétences managériales, son rôle est considérable en tant qu’intermédiaire dans la communication d’une stratégie. Si celle-ci peut sembler claire au niveau de la Direction, encore faut-il que sa communication, et surtout les moyens de la mettre en œuvre, soient correctement transmis aux équipes de terrain par le Responsable de Service ou d’Equipe.

Ces différents aspects deviennent encore plus cruciaux dans des contextes de changement ou de transition au sein d’une entreprise. Si le message manque de sens, inutile d’imaginer la débâcle qui peut s’ensuivre.

Le choix des managers intermédiaires, véritable enjeu pour le top-management

Les cadres intermédiaires sont les piliers de l’entreprise, les relais actifs du déploiement d’une stratégie, à plus forte raison en contexte instable.

De fait, le choix des personnes sur ces niveaux de responsabilité revêt un enjeu considérable pour le top management, avec parfois des arbitrages compliqués à réaliser.
Un mauvais choix, et le manager intermédiaire peut au contraire devenir le principal frein au changement. D’autant que, compte tenu de sa position, il doit souvent assumer une forte charge de travail, ce qui le rendra d’autant plus regardant quant aux bénéfices ou avantages qu’il obtiendra en contrepartie de ses responsabilités.

Promouvoir à ces fonctions-là une personne en interne peut être positif : logique de reconnaissance par rapport à un salarié méritant, qui en plus est déjà garant des valeurs et de la culture de l’entreprise. Mais prise de risque liée à sa capacité à se rendre légitime vis-à-vis de ses anciens collègues, ainsi qu’à sa faculté à sortir des sentiers battus pour insuffler des idées d’amélioration.

S’il s’agit de recrutement, cela demande d’abord de faire appel à des prestataires qualifiés, car les enjeux sont engageants pour l’entreprise. Ensuite il faut s’armer de patience, car ces recrutements de profils cadres impliquent certaines contraintes structurelles : ils sont longs, par les vérifications qu’ils demandent en termes de recrutement, et du fait des préavis. Cette difficulté peut être accentuée en période économique dense, certaines fonctions pouvant se trouver en forte pénurie.

L’intérêt du management de transition pour les cadres intermédiaires

Face à ces problématiques, le Management de Transition est l’un des outils mis à la disposition des RH et des comités de Direction, en tant que :

• Solution d’urgence, dans l’attente d’un recrutement serein,
• Ressource complémentaire en cas de faiblesse détectée chez un collaborateur,
• Expert avisé en cas de changement de braquet sur la fonction concernée, dans le cadre d’une réorientation stratégique de la Direction, avant de basculer en CDI.

Les données statistiques montrent que la démarche de faire appel au management de transition devient courant en cas de besoin sur des postes de niveau intermédiaire. Notamment durant les périodes de « plein emploi », pour lesquelles les recruteurs peinent à trouver des candidats compétents disponibles.

Seul frein à un véritable développement de cette déclinaison du management de transition : les cabinets eux-mêmes qui, dans un souci discutable de préservation de leur image, préfèrent communiquer sur les fonctions du top-management et les contextes s’y rapportant.

Contrairement aux idées reçues, le management de transition n’est pas réservé aux seules fonctions du top-management. C’est une solution pertinente sur les fonctions du management intermédiaire, compte tenu des enjeux actuels et de la difficulté à recruter certains profils en tension.