Gestion de crise : 6 points clés

Les origines d’une crise peuvent être internes ou externes à l’entreprise, parfois les deux. Si le risque n’a pas pu être anticipé, l’entreprise doit faire face à une situation qui peut mettre en péril son avenir, parfois même sur le très court-terme. Il n’existe évidemment pas de réponse toute faite, chaque situation étant particulière. Mais certaines règles et savoir-être sont incontournables en matière de gestion de crise.

De multiples facteurs peuvent mener une entreprise à se retrouver en situation de “crise” :

  • la perte de gros clients,
  • la fermeture d’un marché,
  • une crise sanitaire,
  • des démissions en cascade,
  • la vacance de fonctions clés,
  • une acquisition contreproductive,
  • un gros investissement retardé,
  • etc…

1. Repérer les signaux d’alerte

Dans la majorité des cas, il n’y a pas de fumée sans feu… Certains indicateurs doivent attirer l’attention, avant même que la crise soit déclarée :

  • hausse de l’absentéisme,
  • pertes de parts de marché,
  • ambiance délétère,
  • départ de fonctions clés,
  • retards de réglements, etc.
  • En bref : tout ressenti inhabituel doit être investigué.

S’il est facile d’identifier des anomalies quand elles sont visibles dans les reportings, c’est plus insidieux lorsque la crise relève de l’humain (manager toxique, manque de compétences managériales, fronde). Cela ne doit pas être pris à la légère, au risque de déstabiliser l’équilibre global de l’entreprise (en particulier dans les petites structures). Une crise se résout rarement d’elle-même.

On ne peut pas en permanence contrôler l’ensemble des paramètres d’une entreprise, dans l’optique unique d’anticiper une crise éventuelle. Sauf sur certains marchés très spécifiques dont c’est l’objet, comme la finance à risque, les assurances ou les matières précieuses. Tout l’art du reporting est résumé ici : la pertinence et la régularité des paramètres contrôlés doit prévaloir sur la quantité. Les reportings sont souvent trop chargés dans les grosses structures, ce qui annihile totalement leur objet. Dans les PME / PMI c’est l’inverse, sauf que le dirigeant garde en tête de façon intuitive les 4 ou 5 paramètres vitaux pour sa structure.

Chaque signal faible doit être interprété, notamment par un contact terrain régulier, sans autre intention que de prendre le pouls des équipes. Et ceci est valable quelle que soit la taille de son organisation. Curieusement, le télétravail pratiqué depuis la crise sanitaire de 2020 a favorisé les rituels managers / collaborateurs. Ils ont découvert à cette occasion des gens qu’ils connaissaient mal, tout en les côtoyant au quotidien.

Le chiffre d’affaires mérite une attention particulière, afin d’éviter une situation de crise. Mais mal interprété, ou interprété seul, il peut être trompeur : un CA en roue libre, sans accompagnement anticipé, peut devenir dramatique pour une structure non préparée. Le besoin en fonds de roulement va grandir, sans avoir forcément les capacités d’y subvenir. Les banques, les actionnaires et les fonds d’investissement n’auront alors pas obligatoirement la volonté de pourvoir aux besoins financiers.

Les crises de croissance sont moins abordées dans les médias, mais elles sont aussi destructrices que les autres. Non gérées, elles déstabilisent l’entreprise jusqu’à provoquer sa perte dans les cas extrêmes. Ce type de crise est fréquent dans les startups qui réussissent, ou dans des secteurs qui se retrouvent en peu de temps sous les feux des projecteurs. Dans ces cas là, on s’imagine que la levée de fond sera une simple formalité. Or notre retour d’expérience en gestion de crise démontre qu’il n’en est rien. La capacité de l’entreprise à lever des fonds dans une crise de croissance sera proportionnelle à l’image qu’elle a pu donner avant la crise.

Enfin tous les dirigeant.e.s et managers ne sont pas aptes à la gestion de crise en entreprise. Le management de crise possède ses propres codes, qu’il vaut mieux connaitre avant de piloter une cellule de crise. L’intérêt du Management de Transition réside dans sa capacité à piloter une cellule de crise, ou la crise en elle-même, avec des profils expérimentés. Le simple fait d’avoir travaillé dans une entreprise en crise ne confère pas de prédisposition à la gestion de crise. C’est le rôle joué pendant la crise qui détermine une aptitude avérée.

2. Créer la cellule de crise

On parle de crise pour des sujets d’une gravité et d’une ampleur susceptibles de faire vaciller l’entreprise, pas pour des cas individuels qui doivent être traités comme tels.

La première disposition à prendre est de créer une cellule dédiée. Dans un grand groupe à forte notoriété, il s’agira d’une équipe de gestion restreinte. Elle représente l’ensemble des périmètres impactés, avec éventuellement le renfort de spécialistes de la communication de crise. Dans une PME, la cellule sera constituée par le patron et quelques collaborateurs de confiance, le dirigeant centralisant toute la communication interne et externe relative à la crise.

Tous les dirigeant.e.s et les managers ne sont pas aptes à la gestion de crise en entreprise. Le management en situation de crise est très différent du management classique. Le mode commando prédomine en interne, alors qu’en externe il reste focalisé sur le service clients et la communication. C’est un exercice d’équilibriste permanent, sans jamais oublier que l’image de l’entreprise et son futur sont dans le viseur.

L’équipe de gestion de crise

L’équipe s’attachera à gérer le présent et le futur immédiat, en évitant autant que possible tous les amalgames pouvant aggraver la situation (la chasse aux sorcières n’est pas d’actualité). Toute communication interne ou externe doit être concertée, et validée par l’ensemble de l’équipe. Il vaut mieux faire une réunion de 30 mn chaque jour plutôt qu’une grand messe mensuelle. La communication spontanée, épidermique ou surdimensionnée doit être bannie. L’équipe de crise doit dégager de la gravité, de la sérénité et de la consistance dans ses réactions (écrites et verbales) face à la crise. Cela n’empêche pas, le cas échéant, les actes managériaux qui peuvent envoyer un signal fort positif adressé aux équipes.

3. Prendre les bonnes décisions et maintenir le cap

L’équipe de gestion de crise doit avant toute chose dresser un état des lieux de la situation. Chaque service ou fonction impactés dans une grosse structure ne possède qu’une vision très parcellaire du problème. Dans les PME on a tendance à faire incarner la responsabilité de la crise à une personne, ou a une seule cause identifiée. Mais le problème peut servir de révélateur à des causes plus profondes.

La mise en commun au sein de l’équipe de gestion de crise permettra d’évaluer l’intensité de la crise, pour apporter les bonnes réponses au bon moment, et ce de façon maîtrisée.

Les décisions prises sont mises en commun dans un plan de gestion de crise, à court terme, qui peut (et qui doit) évoluer fréquemment lorsque les événements l’imposent.

Petites et moyennes structures

Dans les petites et moyennes structures, le management de transition est la solution la plus répandue pour gérer une crise. Un cabinet apportera des garanties à plusieurs niveaux :

  • le recul nécessaire dans une situation de crise (apporté par les associés du cabinet),
  • l’expérience de ce type de contexte par l’intervenant(e),
  • enfin le remplacement ou la montée en puissance d’une fonction-clef quand c’est nécessaire.

Une telle démarche a un coût, mais il est sans commune mesure avec les dégâts d’une crise non gérée.

4. Soigner sa communication en interne, et re-mobiliser les équipes

Une crise s’accompagne inévitablement de réactions basées sur des émotions diverses (la peur, la colère, les égos). Il ne faut pas négliger les émotions des collaborateurs, au risque d’aggraver la crise ! Un manager de transition dédié saura faire preuve de pragmatisme et d’empathie, tout en maintenant le cap de sa feuille de route. Son statut externe à l’entreprise constitue un véritable atout. En effet, certains messages peuvent être plus difficiles à faire passer si la légitimité de l’interlocuteur en interne est remise en cause (à tort ou à raison) par les équipes. L’arrivée d’un.e intervenant.e en Management de Transition est toujours positivement perçue par les organisations en questionnement, c’est la preuve d’une prise en compte de la crise au niveau requis.

Pour s’assurer d’une juste communication, répondant aux attentes internes comme externes dans une situation de crise, la mise en place d’un plan de communication de référence est recommandé. Il permet entre autres de sensibiliser tous les membres de l’équipe de gestion de crise à l’importance de la communication.

Enfin il faut s’assurer de pratiquer une communication pragmatique, sans détours, claire et avec autant d’éléments factuels que possible. Ceux qui reçoivent cette communication doivent avoir les mêmes éléments de perception que les décideurs. En revanche il faut veiller à ne pas surcommuniquer : utiliser des adjectifs catastrophes pour désigner une situation bancaire critique est inutilement anxiogène, une simple prévision à court terme avec les points critiques est préférable.

5. Afficher transparence et détermination

Dans la communication lors d’une gestion de crise, il est impératif de jouer la carte de la transparence. Nier l’existence même de la crise ou son intensité décrédibilise et fragilise le management. A l’inverse, une communication exagérée peut avoir un effet trop anxiogène. Il faut placer le curseur au juste niveau entre ces 2 extrêmes, avec humilité et fermeté.

Comme évoqué dans le point précédent, il est important de ne pas se perdre dans des messages sans intérêt pour les interlocuteurs. La transparence qui est demandée dans une situation de crise ne doit pas supplanter le fond du message. Chaque crise porte une charge émotionnelle importante, et très différente selon les interlocuteurs. La plus grande sobriété s’impose.

Il en est de même pour la détermination qui, bien qu’essentielle, ne doit pas faire des gestionnaires de crise des tirants inhumains et froids. Rappelons que dans une situation de crise, l’Humain est et restera l’élément vital qui sera porteur de la sortie de crise, ou au contraire de son exacerbation jusqu’à la rupture.

6. Transformer la crise en opportunité

En conclusion, une gestion de crise bien menée est une véritable opportunité pour renforcer la cohésion des équipes. Apprendre à mieux travailler ensemble, et initier des actions de progrès sur le fond. Vis-à-vis de l’extérieur, c’est une manière d’exprimer la réactivité de l’entreprise, et une façon de rappeler au client qu’il est au cœur de ses préoccupations. En d’autres termes, c’est l’occasion de reconstruire de nouvelles bases, à condition d’agir rapidement, avec discernement et mesure.

Le danger premier dans la gestion de crise est de ne pas savoir où l’on va, il est fondamental de ne pas uniquement se focaliser sur les changements et ruptures en cours et de rappeler ce qui ne changera pas pour les collaborateurs.

Finalement, une gestion de crise efficace évite la sensation de sur-responsabilité des équipes, et ainsi évite de paralyser l’entreprise. C’est une période d’opportunités, qui demande à se surpasser. Certains potentiels se révèleront dans cette période charnière.