Définition du Management de Transition

Pour mieux cerner l'objet de notre métier, nous répondons ici aux principales questions posées par nos clients et par les candidat(e)s managers lors de nos premiers échanges.

Jacques Burtin, Directeur associé Inside Management

Quelle est votre définition du Management de Transition ?

Véritable alternative à l’intérim et au recrutement, le Management de Transition permet de bénéficier de compétences externes qualifiées. Elles sont immédiatement opérationnelles, pour une durée définie avant son démarrage.

Toute entreprise doit réagir par rapport aux évolutions de son marché (rupture concurrentielle, menaces extérieures, législation, …). Elle doit aussi les anticiper, pour maintenir ou gagner une position de leader, restaurer ou augmenter la performance. Face à ces enjeux stratégiques, un Manager de Transition s’avère la meilleure solution bénéfices / coûts.

La souplesse de cette formule gomme totalement la lourdeur administrative du droit social français. En respectant quelques règles de bon sens, elle peut s’allonger ou se raccourcir à la demande. La prolongation d’une mission de Management de Transition est courante. Elle est le plus souvent opérée à la demande des clients qui souhaitent élargir le périmètre initial.

Leur réputation de mercenaire est-elle un frein ?

L’image de mercenaire était un simple effet de communication. Le quotidien des Managers de Transition étant en réalité très éloigné de toute notion guerrière ! Mercenaire était très mal choisi, la transposition à l’entreprise comportant plus de clichés négatifs que positifs. Ce mot a surtout été utilisé par des syndicats qui cherchaient un bouc émissaire au mauvais endroit.

A l’origine dans les années 1990/2000, le Manager de Transition avait une image de sauveur providentiel. Il intervenait souvent dans des contextes de crise managériale. L’expérience et la posture prévalaient sur l’expertise.

Son champ d’action est aujourd’hui beaucoup plus large . Désormais, cette prestation est un    « couteau suisse », prêt à accompagner toute entreprise dans ses projets stratégiques. Par exemple si les compétences des collaborateurs ne sont pas suffisantes pour un nouveau projet, ou si les ressources internes ne sont pas disponibles. Capable de passer d’une mission à l’autre avec agilité et pragmatisme, les Managers de Transition disposent de l’expérience et de l’expertise pour accélérer les projets de croissance.

Certaines interventions peuvent s’apparenter à ce que nous préférons appeler tout simplement « une course contre la montre », ou le mode « pompier » : agir vite et bien pour inverser une spirale négative. Nous évoluons dans un métier où l’usage de termes ronflants est monnaie courante. Contrairement à ce que pensent leurs auteurs, ils donnent une image antonyme de notre métier.

Cette solution est-elle adaptée à toutes les entreprises ?

Quelques années en arrière, beaucoup de dirigeants de PME n’imaginaient pas recourir à un Manager de Transition. Aujourd’hui ils connaissent mieux cette prestation, mais l’image qu’ils en ont reste une démarche onéreuse, réservée aux grands groupes, associée à une posture « costume 3 pièces et cravate ».

Mais le Manager de Transition est surtout un intervenant opérationnel. Ce n’est pas un consultant externe qui observe, analyse et s’arrête aux recommandations. Il ne propose que des solutions réalisables dans un contexte réel. Comme tout collaborateur, il met rapidement en œuvre un plan d’action concerté avec le référent de mission, souvent un dirigeant. Le sens de la mission est jalonné par une feuille de route, avec un fil directeur piloté par le client. Sur la forme, l’intervenant.e est un caméléon qui endossera rapidement le costume et la langue des équipes internes. La taille de l’entreprise n’est absolument pas un critère d’éligibilité.

Sur le plan financier, un cabinet spécialisé saura proposer des solutions adaptées aux budgets contraints. Les montants sont souvent beaucoup plus abordables que d’autres prestations de conseil. Un cabinet expérimenté auprès des PME et des ETI est habitué à traiter ce genre de sujet avec toute la mesure requise.

Quelle différence avec le recrutement ?

Le recrutement d’un cadre ou d’un dirigeant est un processus qui peut durer plusieurs mois : choix du cabinet, choix des supports, traitement des annonces (ou chasse), réception des candidatures, qualification des profils, puis éventuel préavis. Nous l’estimons à 6 mois minimum, et plus en période de crise. Ensuite, il faut prévoir une période d’intégration qui prend également du temps. En cas d’erreur de casting, il faut tout reprendre depuis le début. Rajoutons à cela un phénomène apparu récemment dans la population cadres : le désistement à la dernière minute.

Le Manager de Transition produira, en l’espace de 2 à 3 semaines, un état des lieux complet de son périmètre. C’est le rapport d’étonnement. Il aura commencé à traiter les sujets prioritaires dès son arrivée si la situation l’exige. Il doit incarner la fonction dès le 1er jour, c’est la garantie de sa légitimité auprès des équipes. Le plus difficile sera de s’imposer un temps de réflexion préalable : il faut compter pour cela entre 5 et 10 jours de présence.

Dans un environnement fortement concurrentiel, la rapidité de transformation d’une entreprise est un facteur de différenciation vital. On parle d’agilité, ou de « mode start-up ». Les différents outils et méthodes utilisés par les entreprises sont de plus en plus pointus. Ils ne nécessitent pas toujours l’acquisition des compétences en interne. On comprend tout de suite l’intérêt de faire appel au Management de Transition : c’est l’expert d’un sujet au bon moment, pendant une durée prédéfinie.

Pour répondre à votre question, c’est donc :

  • soit une prestation complémentaire au recrutement,
  • soit une solution de remplacement, en parallèle d’un process de recrutement,
  • soit enfin un renfort ponctuel de ressources, indépendamment de tout recrutement.

Quelle différence entre l’intérim et le Management de Transition ?

Dans l’absolu, il s’agit de la même chose : une prestation externe temporaire. Le terme « Management de Transition » est la traduction de l’expression anglophone « Interim Management ». Mais en France, la notion d’intérim est culturellement assimilée à des renforts manuels, sans enjeux managériaux. Jusqu’à ces dernières années il était victime d’une connotation péjorative.

Les missions de Management de Transition concernent des fonctions cadres (avec la notion de management et/ou de pilotage de projet). Elles peuvent s’inscrire dans un contexte de remplacement, mais sont souvent appréhendées comme une ressource supplémentaire. C’est par exemple le cas d’un projet stratégique.

Point important : le cabinet qui encadre la prestation joue un rôle de facilitateur et de conseil par son implication dans le suivi de la mission. Il apporte un point de vue supplémentaire, extérieur et avisé. On peut en somme retenir la formule suivante : Management de Transition = Intérim + sélection des experts + encadrement de mission par le cabinet. Ce suivi est par ailleurs une garantie de continuité de la mission, dans de rares cas de force majeure.

S’il fallait opposer intérim et Management de Transition, je dirais que

  • le premier peut être assimilé aux managers en direct comme alternative au CDD, avec les inconvénients de la responsabilité salariale de l’employeur. Le risque d’erreur de casting est ici élevé,
  • L’accompagnement du cabinet et le travail de sélection objective des candidats fait tout l’intérêt du deuxième, sous une forme de prestation de services mieux adaptée au sujet.

Comment garantissez-vous l’efficacité d’une prestation en Management de Transition ?

Pour que l’intervention du Manager de Transition soit une réussite, il vaut mieux choisir un cabinet spécialisé qui saura accompagner le référent de mission (client) tout au long du processus :

  • Compréhension et traduction de sa problématique,
  • Sélection de l’intervenant(e) adapté,
  • Suivi régulier au cours de l’intervention.

Il s’agit d’une démarche contributive, jalonnée par une feuille de route précise et contractuelle.

Le Manager de Transition doit avoir une personnalité compatible avec la culture de votre entreprise. Les équipes en place ont aussi un rôle à jouer dans la réalisation des objectifs de la mission. Elles doivent faire partie intégrante de cette dernière, pour éviter l’effet feu de paille.

Le rôle du cabinet est aussi d’accompagner le client à la réflexion sur des sujets sensibles, comme la (re) structuration d’une organisation. Lorsque l’on a encadré de nombreuses missions dans des environnements variés, l’analyse des bonnes pratiques est plus affutée.

La communication a son importance : l’annonce de l’arrivée d’un manager de transition peut être mal perçue, si la communication a été maladroite ou n’a pas été faite. Également si elle fait suite à un départ conflictuel qui laisse des plaies. Mais le plus souvent, les équipes sont très favorables à ce renfort, et l’accueillent dans les meilleures conditions.

Le cabinet doit être présent à chaque instant, dans les bons comme dans les mauvais moments. Tout en laissant l’espace utile au manager pour donner pleinement la mesure des ses talents. Le référent de mission du client doit, de son côté, s’assurer que tout est mis en œuvre en interne pour favoriser la réussite de la mission. La qualité de la relation tripartite client / cabinet / manager est le socle de la réussite d’une intervention.

Le Management de Transition, est-ce rentable ?

Le Management de Transition, c’est plus de 5.000 missions/an en France, et une forte croissance annuelle. Selon une étude effectuée par la DFCG (association nationale des Directeurs Financiers et du Contrôle de Gestion) : 88% des DAF en France pensent que travailler avec un Manager de Transition est une opération rentable.

Si le coût d’une intervention est facilement mesurable, ses bénéfices le sont aussi. L’intervenant(e) et le cabinet qui le.la mandate mettront en place des indicateurs de mesure adaptés, pertinents et factuels. Cette exigence n’est pas toujours mise en œuvre lorsqu’un projet est réalisé en interne en « logique floue » !

Si l’entreprise évolue sur un marché connaissant de profondes mutations, il est clairement judicieux d’investir dans une prestation de Management de Transition. Elle permettra des résultats plus rapidement rentables. Certains de nos clients en ont fait un réflexe de gestion, pour tout ce qui sort de leur cœur de métier. La définition du Management de Transition reste assez large, sa souplesse lui permet de s’adapter à toute évolution pendant son déroulement.

Où en est le Management de Transition à Lyon ?

Le Management de Transition s’est d’abord fortement développé en Ile-de-France à la fin des années 1990. Et c’est logique : la région parisienne constitue le plus gros vivier économique français et international, notamment avec les grands groupes. La région parisienne est de loin le premier marché pour notre métier. Mais cette région semble à saturation : le nombre de créations de cabinets stagne, la pression concurrentielle érode les marges des acteurs locaux, dont les résultats s’effritent.

Pendant ce temps, quelques cabinets régionaux ont développé leur activité sur d’autres territoires, notamment en région Auvergne Rhône Alpes. Les cabinets historiques ont alors porté leur intérêt sur le 2ème pôle économique de France. Beaucoup s’y sont cassés les dents, mais quelques confrères ont finalement réussi. Ce, notamment, en y mettant les moyens adaptés avec une véritable antenne autonome. Pour Inside Management, cabinet national d’origine lyonnaise, c’est une excellente nouvelle : elle offre la perspective d’un meilleur développement du métier, sans en supporter seul les frais « d’évangélisation ».

Le Management de Transition est avant tout un métier de réseau, et c’est encore plus vrai dans une ville comme Lyon, Saint-Etienne ou Grenoble. Cela demande une vraie connaissance du tissu économique local. Nous nous adressons avant tout à des dirigeants de PME ou d’ETI, avec leurs propres exigences à chaque étape des missions. Nos interlocuteurs sont souvent très investis dans leur propre entreprise.

En savoir plus : Le Management de Transition à GrenobleChambérySaint-Etienne et Clermont-Ferrand

Et en Auvergne Rhône Alpes ?

Au-delà du périmètre lyonnais, nous intervenons régulièrement sur des villes économiquement dynamiques en région AURA comme Grenoble, Saint-Etienne, Clermont-Ferrand ou Chambéry. En fait, c’est notre dispositif d’intervention qui est particulièrement adapté pour des acteurs économiques régionaux, d’où notre présence dans les régions françaises comme l’Ile-de-France, les Hauts-de-France, le Grand Est, etc. et dans des villes comme Dijon, Montpellier, Strasbourg, Lille, Paris, Besançon, etc.

Contrairement à d’autres secteurs, le Management de Transition français ne fait jamais référence à une localisation géographique précise. La plupart des acteurs déclarant une activité dans de multiples villes sont simplement représentés par une boite aux lettres dans un centre d’affaires. La présence physique des cabinets dans de multiples régions n’est pas encore nécessaire, sauf exception culturelle présentée ci-dessus.

Depuis la création du cabinet Inside Management, nous pensons que l’enjeu pour le Management de Transition sera régional. Et ceci avant même la notion d’international, qui représente 20% de l’activité de notre cabinet. Cette affirmation comporte une part d’irrationnel, car la localisation géographique d’un cabinet n’a aucune incidence sur le déroulement des missions de Management de Transition, mais c’est une tendance, exacerbée par la crise sanitaire depuis 2020.

Avez-vous des conseils à donner aux futurs clients de votre métier ?

Contactez un cabinet spécialisé ! Et si possible avant d’être amené à le faire dans un contexte d’urgence. Ne prenez pas pour argent comptant tous les gimmicks qui circulent sur internet : une mission de Management de Transition ne s’improvise pas.

La définition du Management de Transition est toujours très réductrice des possibilités offertes par cette prestation. De plus, les éléments différenciants entre les cabinets ne sautent pas aux yeux. Seul un échange direct avec un associé du cabinet, qualifié pour votre problématique ou votre secteur économique, vous guidera vers la bonne solution, dans un état d’esprit conforme à vos attentes.

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