Comment bien choisir un cabinet de management de transition ?

Plus de 150 prestataires (*) proposent des services en Management de Transition en France. La forte progression du nombre d’entreprises (Elles étaient 35 en 2008) est un signe de bonne santé, mais elle induit un peu de confusion lorsqu’il faut choisir un prestataire. Voici quelques critères pour faire le bon choix.

(*) source : veille concurrentielle Inside Management, Plimsoll, Xerfi.

Le Management de Transition en Europe

Le marché français est un petit poucet européen. Il est peu structuré, et ne dispose d’aucune instance représentative reconnue. Le Management de Transition réalise environ 250 M€ de CA (part des cabinets uniquement), avec une moyenne par prestataire de l’ordre de 2 M€. Le volume complémentaire réalisé par des freelance en direct est inconnu, nous l’estimons à plus de 250 M€ également, soit un total de 500 M€ environ. Le Management de Transition pèse 1 à 2% du conseil en France en valeur, et progresse comme lui de 5 à 15% selon les années. Lien vers l’article Management de Transition en Europe.

Le marché français

Les plus grosses structures font entre 20 et 60 M€ de CA, les petites entre 200 k€ et 1 M€. Ces dernières sont des consultants en société unipersonnelle ou en portage salarial. Les plus grosses sont des filiales de grands groupes RH internationaux, bien implantées sur le territoire métropolitain français. Les raisons qui peuvent orienter le choix vers l’une ou l’autre seront les mêmes que pour tous les prestataires d’audit ou de conseil RH. Certains préfèrent les grosses structures, pour leurs prestations très cadrées et leur puissance de feu. Alors que d’autres privilégient la proximité et la réactivité des petites, plus accessibles et dont l’expertise est souvent liée à celle de leurs fondateurs. Lien vers l’article le marché français.

Premier critère : la caractérisation des cabinets

Les cabinets généralistes

Pour une mission comportant des points de vigilance particuliers, il est préférable de s’adresser à un cabinet dédié au Management de Transition. Ce métier est très différent des autres branches du conseil RH : en termes d’objectifs, d’exigences, de rythme et de contraintes. Un bon recruteur n’a pas forcément les compétences pour cadrer une mission de transition, et réciproquement. Ce n’est tout simplement pas le même métier.

La plupart des cabinets sont généralistes (toutes fonctions, tous secteurs). Les missions passerelles (lire notre article à ce sujet) sont fréquentes, elles permettent d’enrichir un secteur avec des pratiques courantes dans un autre.

Les cabinets sectoriels (spécialisés)

Il existe quelques cabinets spécialisés en finances, systèmes d’information, médico-social, organisme public ou associatif. Mais la nature des missions et les modes de fonctionnement des secteurs spécialisés (médico-social, organismes publics et associations) ont tendance à s’aligner sur celles des structures en société. Ces missions sont donc accessibles au plus grand nombre de cabinets généralistes. Ce transfert de compétences correspond au souhait de ces structures, pour palier au manque de profils lors des recrutements et surtout insuffler une culture différente. Dans ce cas la spécialisation peut s’avérer contreproductive, les profils historiques et sectoriels n’étant pas les mieux placés pour insuffler un vent nouveau.

Lien vers la liste des cabinets en Management de Transition.

Carte cabinets management de transition FRANCE

La localisation géographique des cabinets

Les managers intervenants sont mobiles et basés autour des principaux pôles économiques français. Le critère de proximité est important pour le manager (vie de famille). Il l’est également pour le client : frais de déplacement et d’hébergement réduits, moins de perte de temps dans les déplacements. Mais ce paramètre ne doit pas prévaloir sur l’adéquation manager / mission. Lien vers l’article localisation des cabinets français.

La proximité géographique d’un cabinet présente peu d’intérêt, cela ne détermine pas la proximité / présence en mission. Par exemple : lors de l’enquête RSE anonyme réalisée en 2022, 100% de nos clients ont déclaré être satisfaits de l’accessibilité et de la proximité du cabinet en mission. Or plus de 80% de nos clients sont situés en dehors de notre région d’origine.

La dimension internationale

La dimension internationale d’un cabinet n’est pas un critère prépondérant. Tous les cabinets disposent de managers internationaux dans toutes les fonctions. La dimension internationale (facturation export) n’est pas le premier critère d’exigence des clients du Management de Transition, elle ne représente par exemple que 15 à 20% des misions de notre cabinet en CA. Quelques cabinets français ont une présence avérée à l’international, vérifiable sur leurs bilans, mais cela ne concerne que très peu de missions en Europe : moins de 200 managers expatriés en 2022.

L’honnêteté et la transparence des informations : une denrée rare

Agences furtives, résultats financiers non publiés, associés fictifs, pouvoirs miraculeux : certaines pratiques du Management de Transition prêtent à sourire, comme c’est le cas dans tous les métiers. On peut simplement déplorer que le notre, qui porte des valeurs fortes, soit autant dominé par les #fakenews.

Du côté des réseaux sociaux, le Management de Transition est visible sur LinkedIn, et dans une moindre mesure sur Twitter (Hashtag #managementdetransition). Que vous soyez client potentiel ou manager, vous y trouverez malheureusement beaucoup de communication à visée SEO mais peu d’informations utiles. Si vous avez la possibilité de faire cette démarche, préférez plutôt le contrôle de références du cabinet. Pensez également à questionner votre réseau professionnel. En effet, il est fort probable que l’une de vos connaissances ait eu des relations avec le Management de Transition au cours de sa vie professionnelle : c’est un petit monde.

Fédération : l’exception culturelle française

Autant l’avouer d’emblée : En France il n’existe malheureusement aucune voix officielle du Management de Transition. Les différentes tentatives depuis 2008 ne sont pas parvenues à fédérer le marché. Sans polémiquer, nous pensons que ces échecs sont dus à la nature même des services proposés. Présentés comme des fédérations ou des syndicats ‘officiels », ce sont en fait des associations dont l’objectif principal est de promouvoir commercialement les adhérents dans un écosystème limité.

Les labels

En toute logique les labels sont également les grands absents des outils d’évaluation en France. Un seul revendique sa spécificité au Management de Transition (celui de l’association France Transition), mais il s’agit d’un recueil d’intentions très basique, loin du niveau attendu pour un label dans notre métier à enjeux parfois stratégiques. Lire notre article sur les labels adaptés au Management de Transition.

Tout ceci donne une piètre image de notre secteur, sur sa composante intermédiée. C’est très clairement un gros handicap, qui explique en partie pourquoi notre marché plafonne à 15 ou 20% en valeur de celui de nos voisins anglais ou allemands. Un acheteur de prestations aura beaucoup de mal à réunir des informations objectives, il devra s’en remettre à la communication marketing dominante… L’information la plus fiable se trouve auprès des cabinets, à condition de bien la sélectionner. Certains cabinets référents en ont fait leur crédo en matière de communication, on y trouve régulièrement des études d’une grande qualité.

Lire aussi : les cabinets référents, et liste des cabinets français.

La qualité du premier contact, un prérequis

Le client ressentira vite si la réalité de l’échange est à la hauteur des slogans du cabinet. Les objectifs du premier contact, qui peut se poursuivre in situ, sont multiples :

  • Répondre à vos éventuelles questions sur le Management de Transition,
  • Vous présenter les éléments différenciants du cabinet,
  • Définir le niveau d’expertise requis pour votre besoin,
  • Cadrer correctement le contexte d’intervention et ses points de vigilance.

De cette phase préparatoire dépend la qualité du dispositif proposé. Elle permet de valider le niveau de service que vous pressentez de la part du cabinet, son expérience de votre problématique (contexte, secteur, fonction), et son aptitude à donner des informations utiles et objectives pour choisir le bon dispositif.

Un maître mot : la capacité d’adaptation

Les situations qui amènent à envisager un manager de transition sont aujourd’hui très variées. Elles ont comme dénominateur commun le fait qu’il s’agisse d’une situation inhabituelle, qui ne peut pas être gérée en interne. Vous êtes donc en droit d’attendre, de la part d’un manager de transition et du cabinet qui le mandate, une capacité à analyser et à prendre en main la situation très rapidement. Cette faculté d’adaptation doit être portée par le cabinet lui-même. Si le cabinet est qualifié, il a lui-même l’habitude des situations inédites, et saura rapidement diagnostiquer la problématique pour vous présenter les solutions les mieux adaptées.

  • En cas de besoin urgent, il existe des solutions pour prendre en charge une situation critique sous 24 heures.
  • Si la mission comporte des contraintes particulières (budget contraint, temps partiel, mandat social, présidence IR, etc.) le cabinet doit être en mesure de proposer un contrat tenant compte de tous les paramètres.
  • Enfin, en présence d’une fonction RH disponible, d’un plan de transformation en préparation, ou d’une PME en forte croissance : anticipez ! En sélectionnant au préalable un ou plusieurs cabinets de Management de Transition, vous réduirez le stress et l’incertitude liés à cette sélection au moment de passer à l’action.

 

Le choix d’un prestataire en Management de Transition n’est pas un exercice anodin. Les grands groupes qualifient des prestataires par anticipation. Les PME et les ETI font un travail de qualification au cas par cas. Lorsque les critères factuels et objectifs sont cochés, ce qui représente déjà un gros travail en amont, l’intuition reste la meilleure conseillère. La qualité des échanges en phase de cadrage est un signal fort sur la qualité de la future mission.