Portrait du Manager de Transition

Le portrait-robot rapide du Manager de Transition : cadre expérimenté, ayant occupé avec succès des postes de direction pendant au moins une quinzaine d’années. Si la fonction se féminise (25%), on retrouve encore une majorité d’hommes en Management de Transition.

Dans les faits, un bon Manager de Transition ne correspond pas systématiquement à ce descriptif. En effet, c’est en grande partie la personnalité du Manager de Transition qui joue un rôle capital dans sa capacité à impulser le changement en entreprise, ainsi que son aptitude à obtenir les résultats attendus par le cabinet pour son client. Ses domaines d’expertise, quant à eux, constituent le socle de sa légitimité.

Tous les cadres dirigeants ne font pas de bons Managers de Transition…

Devenir Manager de Transition est avant tout un véritable choix de vie personnel et professionnel. Il faut savoir faire une croix sur les garanties de salaire et la sécurité offertes par un CDI. Même si le fait de s’ouvrir au Management de Transition peut tout à fait s’envisager en parallèle d’une recherche classique d’emploi, il est nécessaire de valider l’aptitude du candidat à s’adapter régulièrement à des contextes et à des secteurs divers et variés (capacité d’adaptation). Le choix du Management de Transition s’accompagne enfin de la capacité à assumer psychologiquement et financièrement les périodes d’intermission.

En contrepartie, la posture du Manager de Transition offre des avantages sans commune mesure :

  • liberté de parole et de ton, dans des limites raisonnables,
  • résultats évalués sur des objectifs opérationnels, et non sur des aptitudes “politiques”,
  • prise de recul, autonomie, pouvoir de choisir.

Manager aussi les intermissions

Etre Manager de Transition signifie également être “manager d’intermission”. C’est-à-dire qu’il faut être prêt à assumer des périodes de précarité. Il faut également savoir prendre sa mallette de VRP pour aller décrocher la prochaine mission ! Si ce n’est pas une contrainte pour des cadres au profil de business développer, ce sera beaucoup plus problématique pour un cadre au profil plus technique (moins habitué à se vendre), qui a réalisé les 20 dernières années de son parcours au sein d’un grand groupe. Pour ceux-ci en particulier, et pour les managers en intermission en général, il est bénéfique de profiter du support et du réseau des cabinets spécialisés en Management de Transition.

Au-delà de l’expertise, l’ouverture d’esprit

Si le vécu professionnel du Manager de Transition atteste de son expertise, un cabinet de Management de Transition (première force en présence sur le marché français) est souvent sollicité pour piloter le choix d’un intervenant. En plus de vérifier scrupuleusement les références du candidat, le cabinet saura également évaluer l’adéquation du manager avec l’entreprise cliente. Au-delà des compétences “techniques”, les compétences comportementales et l’état d’esprit du manager seront passés au crible. Les missions « passerelle », c’est-à-dire en dehors de la ligne tracée sur le CV, sont beaucoup plus fréquentes en cabinet qu’en freelance (le bras de levier intersectoriel est argumenté par un tiers, rompu à ce genre d’exercice et possédant des connaissances multi secteurs).

Le profil idéal du Manager de Transition

Pour définir le profil idéal du Manager de Transition, on peut le décrire comme un professionnel ayant d’abord fait la preuve d’une parfaite maîtrise de la conduite de projets / d’actions en contextes de changement. Parallèlement, il aura démontré sa capacité à mobiliser les équipes concernées avec de réelles qualités de communicant. En d’autres termes, c’est un expert qui a conscience qu’il ne pourra atteindre les objectifs fixés sans obtenir la confiance et l’énergie des équipes. C’est souvent un leader naturel avec de vraies compétences managériales. Il sait faire preuve d’humilité sans se reposer sur ses acquis, quel que soit son âge.

Il doit également être suffisamment ouvert pour accepter de mettre les mains dans le cambouis au quotidien, après avoir passé la matinée en CODIR ou en COMEX. Mais ce qui lui permettra d’enchaîner les missions et qui le positionnera de manière durable comme intervenant, c’est sa capacité à apporter une solution au problème client. Dit autrement, son aptitude à mettre en œuvre un véritable sens du service. Et cela sans y perdre son âme ni ses valeurs, en symbiose avec le(s) cabinet(s) qu’il aura choisi(s).