Le référencement dans les cabinets spécialisés

1. Le support en mission

Chaque mission est un cas particulier, et certaines sont plus complexes que d’autres. L’une des premières qualités des intervenant(e)s consiste à s’intégrer rapidement dans des environnements complexes ou instables. 

Mais s’intégrer ne veut pas dire se dissoudre. Le cabinet doit apporter tout le support utile au manager, sans interférer dans l’intervention au quotidien. On utilise parfois le terme de « manager encadrant », mais il s’agit plutôt d’enrichir un raisonnement sur la mise en œuvre de la feuille de route. Lorsqu’un consultant intervient chez l’un nos clients historiques, nous servons de décodeur initial, cela fait gagner beaucoup de temps et de qualité à l’intégration.

Les meilleurs cabinets « accompagnent » leurs intervenant.e.s. La réalité et la consistance de l’accompagnement sont des éléments différenciants majeurs entre les acteurs du marché. Ceci suppose une compétence avérée dans la problématique du client, la fonction considérée et le secteur d’activité. Sur 150 acteurs en France, plus d’une trentaine bénéficient d’une excellente image d’accompagnement des intervenant(e)s, ce n’est donc pas une qualité rare.

2. Le nombre d’opportunités de missions

En règle générale, les premières missions en freelance sont signées par l’intermédiaire du réseau professionnel antérieur. Mais après 1 ou 2 ans, le réseau initial ne suffit plus à alimenter le carnet d’interventions. D’après l’expérience des principaux acteurs du métier, les cabinets spécialisés sont la 1ère source de mission, très largement devant le réseau personnel sur la durée.  

Nous recommandons toujours à nos intervenant(e)s de postuler auprès de plusieurs cabinets. Il est très rare qu’un seul prestataire puisse garantir un plein emploi à ses managers h/f. Dans ce cas, mieux vaut être efficacement identifié auprès de 10 cabinets, plutôt que d’arroser les 150 acteurs français avec un mailing mensuel.

3. Pendant les missions, la prospection continue

Le 1er point cité par les managers de transition confirmés pour justifier un retour ‘en cabinet’ est d’avoir des difficultés à gérer leur prospection en cours d’intervention. En effet, les périodes d’activité sont chronophages, et les missions hors domicile sont propices à une immersion assez dense. Trouver des missions pour son propre compte, alors qu’elles sont basées sur l’intuitu personae, s’avère alors difficile.  

Là encore il convient de sélectionner plusieurs acteurs auprès de qui se faire référencer, et pas seulement des cabinets de Management de Transition. Dans un marché de plus en plus concurrentiel, la prospection – sous toutes ses formes – est une activité permanente, même pour les cabinets qui travaillent majoritairement par recommandation comme Inside Management. 

4. Tout le monde n’est pas vendeur

On peut réussir en Management de Transition sans être un super VRP de soi-même, à condition d’instaurer au préalable une relation de confiance auprès de cabinets sélectionnés. 

L’un de nos managers de transition, expert de la performance industrielle, n’est clairement pas vendeur de lui-même. Ses neurones s’agitent quand il met le pied dans un environnement industriel, et il devient alors l’un de nos plus brillants intervenants. Nous avons convenu ensemble d’un processus de présentation, pour le placer le plus vite possible en situation d’aisance, in situ.  

5. Optimiser l’adéquation profil / mission

La correspondance entre une intervention et un candidat est beaucoup plus objective quand elle est faite par un cabinet. Le cabinet n’a pas d’intérêt à favoriser tel ou tel profil, il cible au plus fin les caractéristiques désignées comme majeures lors du cadrage. Objectivement, il y a toujours plusieurs profils pouvant mener – et réussir – une mission. Les points d’excellence qui vont faire la différence, en avant-vente et en mission, ne sont pas toujours visibles sur le CV. Par exemple dans notre métier, le savoir être est un prérequis, et sa nature dépend grandement de la culture du client.  

Notre discours n’est pas d’opposer les indépendants aux cabinets, ce qui serait stupide car ce sont les mêmes personnes sur le terrain. Un indépendant qui se présente en direct pour une mission s’appuie souvent sur la confiance de son réseau, qui lui permet de s’affranchir en partie d’une analyse plus rationnelle de son parcours. Force est de constater que pour des interventions délicates avec de forts enjeux, les clients sont rassurés par la présence d’un cabinet, perçu comme une valeur ajoutée et une garantie. 

6. Valoriser les parcours atypiques

Certains parcours sont plus difficiles à « vendre » en Management de Transition : la monoculture, la volonté de bascule grand groupe vers PME, les trop fréquents changements d’entreprise, les parcours décalés, etc. L’un de nos managers de transition, directeur d’usine à l’international, a commencé comme plombier, changé 2 fois de métier tout en se formant de façon intense, et occupé des postes de pianiste ou de manutentionnaire entre 2 jobs « parce que je suis incapable de rester sans rien faire ». C’est sa capacité d’adaptation et sa soif d’entreprendre que nous mettons en avant lorsqu’il est pressenti pour une mission.

Sur un simple CV remis sans explication, ce genre de profil aurait peu de chance de passer le stade de la présélection initiale. Dans les contextes qui s’y prêtent, le cabinet sait à quel moment il faut mettre en avant un profil atypique, et avec quels arguments. C’est une constante chez Inside Management depuis sa création : présenter des clones est une solution de facilité qui prive les missions de grands talents. Présenter un profil atypique, sur la base d’arguments réfléchis, est beaucoup plus difficile et risqué à court terme, mais cela permet de démontrer une véritable valeur ajoutée dans la durée auprès des clients. 

7. Pas de sujets polluants

En règle générale, le cabinet s’occupe de toute la partie administrative amont, comme les contrats. Les négociations en avant-vente sont menées par le cabinet, dans le cadre de ce qui a été convenu avec l’intervenant(e). 

Mais le principal avantage est ailleurs. Certaines discussions, en cours d’intervention, peuvent venir polluer la relation, même si elles paraissent secondaires par rapport à la feuille de route : le TJM d’une prolongation, les notes de frais, la densité d’intervention, les délais de paiement, ou les moyens mis à disposition. Tous les sujets potentiellement conflictuels, collatéraux à la feuille de route, sont traités par le cabinet. C’est l’assurance d’une certaine sérénité pour les intervenant.es, qui peuvent pleinement concentrer leurs efforts sur les enjeux de la mission. 

8. L’effet miroir

Nous recevons souvent des primo–accédants au Management de Transition, qui nous expliquent en quoi leur candidature est fébrilement attendue par le marché. Certains n’ont pas suffisamment peaufiné leur « offre commerciale », qui doit commencer par identifier ses vrais points forts sans rentrer dans les poncifs. D’autres enfin s’illusionnent sur leur valeur marchande, à force d’écouter les conseilleurs qui ne sont jamais les payeurs. 

Les cabinets sont les mieux placés pour parler du marché et de son évolution, dans une relation de confiance avec les managers h/f. Leur point de vue sur un CV, un TJM ou un argumentaire sont basés sur une pratique au quotidien. Les échanges en amont (avant toute opportunité de mission), puis lorsqu’une opportunité se présente, et enfin avant la présentation au client, sont des occasions d’enrichissement personnel, quelle que soit l’issue du projet. 

9. Les références

Réaliser une mission avec un cabinet de management de transition peut constituer un véritable atout sur votre CV , par l’expérience de la relation tripartite client – cabinet – intervenant. Vous êtes familier de ce que cela implique en termes de posture et de réflexes. C’est une garantie supplémentaire pour les cabinets qui envisagent votre candidature sur de futures missions. 

Néanmoins, avant de citer le cabinet, il faut s’assurer de la bonne réputation de celui-ci sur le marché. A défaut la mention sera contreproductive. A vous d’en juger, en vous fiant à votre propre expérience et à la qualité de suivi et d’implication qu’aura opéré le cabinet au cours de la mission ; en vous renseignant sur la réputation du cabinet, celle-ci étant souvent liée à son niveau de transparence (par exemple la publication de ses comptes). Notre liste des acteurs en Management de Transition vous donnera quelques informations utiles à ce sujet.

10. La relation en intermission

Les intermissions sont des périodes subies par les Managers de Transition. Certains les mettent à profit pour se former, entretenir de bonnes relations au sein de leur réseau, ou tout simplement pour se reposer lorsque le rythme de la dernière mission a été intense. 

Le.la manager d’aujourd’hui peut devenir demain un client, un prescripteur, ou réciproquement. Une bonne relation avec les cabinets s’avére utile, comme toute relation professionnelle, et ce dans un contexte très différent de la 1ère collaboration : mise en relation, informations entreprises, partage d’expériences, etc. 

Chez Inside Management, nous souhaitons conserver de bonnes relations dans le temps avec nos Managers de Transition. D’abord parce que cette relation durable fait partie de ce qui nous motive, humainement, et tout spécialement après des missions fortes en émotions. Mais aussi parce qu’elle est un capital précieux, qui permet à tout le monde de gagner du temps sur les collaborations suivantes : chacun sait comment l’autre « fonctionne », le cadrage d’une situation complexe peut être bouclé en 20 minutes. 

Nous le répétons à chaque entretien : enlevez les œillères, le Management de Transition n’est pas un sacerdoce. Se faire référencer dans une sélection de 10 cabinets pure Players nous parait indispensable et suffisant, sans être exclusif. Les associations de managers constituent aussi un lieu d’échange enrichissant. Il peut être judicieux également de sortir du cadre du Management de Transition, selon la fonction qu’on occupe : société d’investissement, force de vente externalisée, bureau d’ingénierie, etc.