Facteurs de réussite d’une mission

Une mission de Management de Transition peut être lancée à différentes étapes de la vie d’une entreprise, pour mettre en place des changements clés et transformer cette période en opportunité de développement. Voici nos conseils pour faire de cette mission, parfois délicate et stratégique, une réussite !

Fixer le cadre de la mission avec rigueur et méthode

Le cadre et les objectifs généraux de la mission sont définis en amont, car ce sont des paramètres fondamentaux dans la sélection des profils. Après le choix de l’intervenant(e), réalisé par le client, vient l’intégration. C’est une période courte en management de transition : en général une semaine pour rencontrer tous les contributeurs de la mission, et une à deux semaines pour transformer les objectifs généraux en objectifs opérationnels jalonnés sur la durée de l’intervention.

L’expérience du manager de transition est capitale car elle va lui permettre de poser rapidement son diagnostic et de piloter le projet. Un manager de transition expérimenté saura fixer des objectifs atteignables dans le temps imparti, et mettre en place un planning prévisionnel crédible pour garantir la réussite de la mission.

Bien positionner le manager de transition vis-à-vis des équipes en interne

Pour que l’arrivée d’un manager de transition ne suscite pas de réserves ou de réactions négatives, il faut définir en amont la façon de le présenter aux équipes.

Dans la majorité des cas (hors projets sensibles de réorganisation de l’entreprise), il est préférable de prévenir les employés de l’arrivée d’un manager de transition et de le présenter en tant que tel. Il faut être transparent envers les équipes et leur expliquer pourquoi l’entreprise a fait le choix d’une ressource externe. Même si son intervention est temporaire, il est important de le positionner comme un collaborateur à part entière et d’expliciter son rôle, son pouvoir de décision et son champ d’action.

C’est ensuite au manager de “faire sa place” et de mettre à profit toutes ses compétences relationnelles afin de parvenir à mobiliser les ressources clés de l’entreprise. En effet, sans la collaboration de l’équipe en place, le manager de transition ne pourra rien construire de pérenne.

Contrairement à ce que l’on imagine à priori, force est de constater que l’arrivée du manager de transition est perçue positivement. Il est souvent attendu et souhaité par les équipes, qui ont une parfaite perception des situations délicates.

Suivre efficacement l’avancement du projet

Pour chaque objectif à atteindre, il est indispensable de déterminer les indicateurs de performance à suivre. Ces éléments d’analyse sont nécessaires à l’ajustement du plan d’action au fur et à mesure de l’avancée du projet. Ils sont regroupés dans la feuille de route de l’intervention. Bien évidemment, le manager de transition saura être proactif dans la définition de ces indicateurs, car il en a besoin pour avancer. L’avancement peut s’intégrer dans le PMT de l’entreprise, ou s’établir sur un simple graphe quoi / qui / quand.

En complément, l’organisation de points réguliers avec le cabinet prestataire permettra d’apporter une continuité du regard extérieur et, le cas échéant, de recadrer certaines impasses. En effet, la mission du cabinet spécialisé en management de transition ne se limite pas au choix de l’intervenant ! Son expertise dans la gestion de contextes similaires est primordiale dans la relation tripartite client / intervenant(e) / cabinet.

Anticiper la suite…

L’intervention du manager de transition étant limitée dans le temps, il convient d’anticiper la fin de mission. Les actions enclenchées par le manager de transition ne doivent pas s’arrêter après son départ. Une transformation importante (ou son acceptation) nécessite du temps, Il faut anticiper et organiser l’après mission.

Ainsi, une véritable passation doit être organisée entre le manager de transition et le futur titulaire du poste, le cas échéant. Cette passation inclut la transmission de la feuille de route et des dossiers nécessaires à la poursuite des actions voire, si besoin, une petite période de recouvrement avec le successeur. Par ailleurs, il n’est pas rare que le manager de transition participe au recrutement de son remplaçant, notamment lorsque le périmètre de la fonction a été revu.

Les quelques fondamentaux présentés ci-dessus conditionnent en grande partie la réussite d’une mission. L’apport méthodologique d’un cabinet permet de sécuriser l’anticipation et la validation des jalons clés. A mission équivalente, les intervenant(e)s préfèrent collaborer avec un cabinet impliqué, plutôt qu’en solo. La passion commune des sujets traités fait des pure players la première force d’intervention en France en Management de Transition.