Les facteurs clés de réussite d’une mission de Management de Transition

La réussite d’une mission de transition ne peut pas être garantie à 100%, car les paramètres qui la conditionnent sont multiples, et non anticipables pour certains d’entre eux. Une mission est un projet collectif, basé sur la confiance réciproque. Il nécessite que chaque partie prenante (client, intervenant.e et cabinet) ait la capacité de mettre en œuvre tous les moyens requis pour atteindre les objectifs ciblés.

Nous touchons ici aux Ressources Humaines, aucun environnement n’est épargné par ses aléas. Mais il est possible de limiter les risques d’échec, si le cabinet qui encadre la mission maîtrise certains points clés pour constituer le filet de sécurité. Les cabinets référents affichent des taux de réussite au-delà de 95%, et ce n’est pas par magie.

Le cadrage initial

Une étape clef en amont des missions

Ce travail préparatoire va donner le ton de l’intervention et ses processus. L’enjeu est avant tout de bien comprendre la problématique, et ce à deux niveaux :

  • Cerner le périmètre de la mission, et les compétences / qualités qu’elle exige ;
  • Comprendre le contexte dans lequel s’inscrit l’intervention (au-delà de la fonction en elle-même, car le sujet peut occasionner des changements plus généraux).

Nécessaire ou indispensable ?

C’est parfois relativement simple lorsqu’il s’agit d’un remplacement pour cause de vacance de poste (management relai), mais ce peut être plus compliqué sur un sujet qui va faire bouger des lignes (rachat d’une autre entreprise, mise en place de nouveaux process, création d’un service, restructuration d’une équipe, …).

Le devoir de conseil

Le client lui-même n’est pas toujours à l’aise avec la manière d’aborder sa problématique, il faut donc parfois l’accompagner dans la maturation du projet. Cette phase de compréhension sera évidemment essentielle pour bien choisir l’intervenant, et surtout débattre avec lui des enjeux de l’intervention.

Des managers h/f font état de déconvenues lors des démarrages de mission, le plus souvent par manque de cadrage et d’information. S’apercevoir après coup que l’on n’a pas toutes les clés de la solution peut conduire à un échec. L’erreur de casting est à imputer à celle/celui qui a fait le cadrage de mission, en général la cabinet mandaté.

La sélection de l’intervenant.e

Le maillon fort

L’intervenant.e constitue le maillon essentiel de la réussite d’une mission, son rôle opérationnel caractérisant le dispositif d’intervention. 3 critères de sélection permettent de valider son adéquation avec le contexte rencontré :

  • En prérequis : l’expertise par rapport à la fonction concernée ;
  • S’il s’agit d’un contexte particulier (rachat d’entreprise, réorganisation, PSE, …) : son expérience de ce type de situation, afin de valider ses compétences à conduire le changement ;
  • Son état d’esprit : il est bien dans une logique contributive, qui implique de savoir s’adapter à l’histoire et aux équipes du client, avec une communication adaptée.

Ce dernier point constitue le facteur déterminant de la réussite de la mission, en gardant à l’esprit que l’intervenant véhicule l’image du cabinet qui le mandate.

Le positionnement par rapport aux équipes internes

Pour que l’arrivée d’un manager de transition ne suscite pas de réserves ou de réactions négatives, il faut s’accorder en amont sur la façon de le présenter aux équipes.

Une communication transparente

Dans la majorité des cas (hors projets sensibles de réorganisation de l’entreprise), il est préférable de prévenir les salariés de l’arrivée d’un manager de transition et de le présenter en tant que tel ; Faire preuve de transparence envers les équipes ; Leur expliquer pourquoi l’entreprise a fait le choix d’une ressource externe.

Même si son intervention est temporaire, il est important de le positionner comme un collaborateur à part entière et d’expliciter son rôle, son pouvoir de décision, son champ d’action et ses objectifs.

L’intégration, point fort des managers (h/f) de transition

Sans la collaboration de l’équipe en place, le manager de transition ne pourra rien construire de pérenne. C’est au manager de “faire sa place”, et de mettre à profit toutes ses compétences relationnelles afin de parvenir à mobiliser les ressources clés de l’entreprise impactant la mission.

Une arrivée attendue

Contrairement à ce que l’on imagine à priori, force est de constater que l’arrivée du manager de transition est quasiment toujours perçue positivement. Il est attendu et souhaité par les équipes, qui ont une parfaite perception des situations délicates, bien au-delà de la communication officielle.

Le suivi actif de la mission

Une communication fluide entre intervenant, cabinet et client

Pourquoi insiste-t-on autant sur le suivi ? In fine, tout le monde doit avoir le même niveau d’information sur les actions en cours. On parle ici d’anticipation et de communication, mais aussi de suivi et d’évolution du fil conducteur, qui doit rester en permanence dans le viseur.

Par son action et sa valeur ajoutée, le cabinet est au cœur de la communication : soit pour venir en soutien de l’intervenant, soit pour aider le client dans sa réflexion. Ce point est probablement le paramètre central qui permettra d’évaluer la qualité de prestation d’un cabinet à un autre.

Les livrables / La formalisation du suivi

Il s’agit ni plus ni moins de la déclinaison concrète du point précédent : un mémorandum des actions conduites, doublé des éléments d’aide à la décision pour le référent de mission.

Cette formalisation (rapport d’étonnement, compte-rendu des points d’avancement, document de passation, tableaux de bords, feuille de route, …) permet de poser des repères communs aux 3 parties, et de marquer les jalons formels au cours de l’intervention.

La capitalisation des acquis

Une mission est par définition temporaire, et elle dure en général entre 4 et 14 mois. Ce qui a été mis en place par l’intervenant durant sa mission doit lui survivre ; les équipes doivent s’approprier les outils et l’organisation qui ont été initiés, et ce bien avant la fin de mission. C’est pour cela qu’un document de synthèse est remis en passation, afin de garantir une continuité dans la dynamique engagée et de mesurer le chemin parcouru pour ceux qui n’ont pas suivi tout le cheminement.

Les débriefings post-mission (quelques mois après la fin d’intervention) sont réalisés dans cette optique, avec en outre un enrichissement pour le cabinet et pour l’intervenant.e. par des retours de terrain.

L’implication du client dans la mission

La réussite d’une mission repose sur la qualité de l’intervenant et le travail en backoffice du cabinet. Mais cela ne suffira pas s’il n’y a pas un engagement consistant du client (avec un point d’ancrage que l’on appelle le Référent de mission).

Soutien et engagement

Charge au référent de mission de s’assurer des moyens humains et matériels nécessaires en interne, du soutien vis-à-vis des équipes, et de l’assiduité aux points d’avancement.

Le fait d’avoir fait appel à un cabinet pure player n’est pas une fin en soi, la réussite de la mission dépend également en partie de lui. Tout est question de bon sens, un minimum de rigueur favorise la fluidité et l’impact du plan d’actions.

 

La réussite d’une mission peut se résumer à l’assurance d’une bonne synergie entre les 3 parties prenantes (client, intervenant, cabinet). Si chacun joue correctement sa partition et que le niveau de communication entre les 3 est fluide, les possibilités d’échec se résument à peau de chagrin. Charge au cabinet de s’assurer que les rouages de cette dynamique tripartite soient bien huilés.

Les principaux points de cet article ont fait l’objet d’une infographie de Marie.