Type d’entreprises clientes

Le Management de Transition véhicule beaucoup d’idées reçues, notamment sur les types d’entreprises qui l’utilisent. « Les grandes entreprises dépenseraient sans compter pour des armées de consultants, les PME seraient friandes d’experts en transition qu’elles ne peuvent pas s’offrir en CDI, les start-ups seraient de formidables opportunités pour les managers ». La réalité est beaucoup plus nuancée.

Le Management de Transition est-il adapté à toutes les entreprises ?

Grandes entreprises

Le Management de Transition a fait ses classes dans les années 90, principalement auprès des grandes entreprises (basées majoritairement en Île-de-France). Logiquement cette région regroupe le plus grand nombre de cabinets spécialisés en Management de Transition : 90% en 2005, près de 50% aujourd’hui (consulter la localisation géographique des cabinets en France).

PME et ETI

Les PME et les ETI (majoritairement en Centre-Val-de-Loire, Auvergne-Rhône-Alpes, et dans les Hauts-de-France) ont commencé à faire appel au Management de Transition beaucoup plus tard (2005-2010). Parallèlement, le nombre de cabinets hors Île-de-France a donc augmenté. La communication des acteurs historiques, très orientée grandes entreprises, a freiné le développement du marché auprès des PME. Cela reste encore le cas, mais la part de marché auprès des PME – ETI peut atteindre 30% pour certains cabinets « régionaux ».

MIC et startups

Les Microentreprises (MIC), très largement majoritaires en France en nombre d’entités (Etudes INSEE) ne sont quasiment pas clientes du Management de Transition. Y interviennent plutôt les Managers de Transition indépendants, dont les plus installés se constituent en société unipersonnelle. Idem pour les start-ups, le Management de Transition n’étant pas la meilleure formule pour elles en phase de lancement (les 2 premières années). En revanche, les actionnaires de ces microstructures (privés, fonds) sont de plus en plus demandeurs d’audits opérationnels et de missions après la phase de lancement.

Public, mixte, associatif

Citons également les entreprises publiques, ou les grosses associations régionales et nationales. Certaines font appel ponctuellement au Management de Transition. Leur mode de fonctionnement est très différent, mais elles se caractérisent selon des critères relativement similaires, hors chiffre d’affaires. Malgré la tendance générale de rationalisation dans la gestion de ces structures, le volume de missions semble encore marginal et peu rentable en raison des contraintes budgétaires.

Le type de mission semble proche, mais…

La nature des missions fait encore aujourd’hui l’objet de quelques fantasmes. Mais l’arrivée depuis 2010 de nouveaux acteurs, ou de nouvelles équipes à la tête d’acteurs historiques, a permis de faire émerger une vision plus pragmatique du Management de Transition. Avec une communication adaptée, le marché des PME et des ETI est certainement le plus prometteur des prochaines années. On peut regrouper l’objet principal des missions en 6 différents contextes d’intervention.

Le type de mission peut aussi se caractériser par les critères suivants, qui font partie de chaque cadrage initial de nos missions :

  • Le niveau d’intervention : il est impossible de comparer la direction d’une PME et celle d’une BU de grande entreprise. Dans une PME / ETI, l’autonomie sera importante, et la mission à vocation plus stratégique. Dans une BU de grande entreprise, les contraintes « groupe » seront nombreuses, mais les moyens plus importants. Cette remarque peut s’étendre à toutes les fonctions autres que celles de Direction.
  • Le mode d’intervention : remplacement poste à poste, pilotage ou suivi de projet, restructuration ou réorganisation… Toutes les natures de mission se retrouvent dans toutes les catégories d’entreprises. La création de fonction se rencontre plutôt dans les ETI, et dans les grosses PME en croissance.
  • L’intérêt de la mission : il n’est pas lié aux catégories d’entreprises. Les témoignages de managers intervenants plébiscitent les missions à forte valeur ajoutée, celles où leurs actions seront significatives et visibles. Le Management de Transition évolue dans un espace-temps contraint, la réactivité de la structure sera plus gratifiante que sa taille.
  • Les opportunités de missions : les grandes entreprise constituent la principale source, en nombre et en valeur. Avec une communication et un mode d’intervention adaptés, il est probable que les ETI d’abord, puis les PME, proposent plus de la moitié des missions dans les 5 ans à venir. L’offre actuelle des cabinets est aujourd’hui très homogène (en apparence seulement) et devra s’adapter.
  • Les honoraires : jusqu’au début des années 2000, la confidentialité et l’élitisme de l’offre permettait des facturations moyennes supérieures à 1.500€ HT par jour, avec des marges brutes de l’ordre de 50% pour la quinzaine de cabinets opérants. En France, le nombre d’acteurs a été multiplié par 7 et la taille du marché par 4. La facturation moyenne est aujourd’hui de l’ordre de 900€ HT par jour, comme chez nos voisins anglais et allemands. Globalement la tendance est stable : les grandes entreprises ont centralisé et contrôlé les coûts de consulting ; les PME / ETI ont des moyens financiers plus limités, mais elles savent intégrer ce mode de gestion dans leur business model. La rareté des profils sur certaines fonctions peut entraîner une hausse conjoncturelle des honoraires, mais cela reste rare.

Comme on l’a vu, le Management de Transition est adapté à toutes les entreprises. En revanche ce n’est pas le cas des managers de transition : l’état d’esprit et les contraintes sont très différentes en petite et en grande entreprise. Par exemple il ne faut pas s’imaginer qu’un parcours exclusif en grande entreprise soit recherché en PME. C’est rarement le cas, le plus souvent c’est un handicap. C’est à nous cabinets spécialisés de faire notre travail d’évaluation, pour déterminer le champ des possibles de chaque candidat parmi les missions qui nous sont soumises.