Comment démarrer une mission de Management de Transition ?

C’est signé, la mission commence lundi ! Le démarrage conditionne en partie son déroulement, et certaines étapes doivent être validées dans un temps très contraint. Cet article présente le démarrage type d’une intervention en Management de Transition.

Beaucoup de facteurs clés conditionnent la réussite d’une mission. Certains sont concentrés pendant la période de démarrage, qui est déjà une période particulièrement dense pour les managers.

Avant de démarrer la mission de transition

A ce stade les informations disponibles sont celles du document de cadrage, enrichies par les échanges lors des entretiens. Il est toujours avantageux de se renseigner en amont sur l’entreprise / le site, en consultant internet et les réseaux sociaux. Arriver en mission avec une vision 360 de l’actualité de l’entreprise est un vrai plus, qui montre l’intérêt du prestataire (cabinet + intervenant.e) et sa curiosité.

Le premier jour de la mission

La communication interne doit en principe avoir été convenue en amont par le cabinet mandataire et le référent de mission. Même si l’information a été diffusée auparavant, une présentation aux équipes et aux futurs interlocuteurs est organisée. Pas de grand discours, il s’agit simplement de mettre un visage sur un nom, et de confirmer publiquement l’objectif de la mission. Si la communication n’a pas pu être faite, il est important de rencontrer les interlocuteurs clés envisagés à ce stade, en prenant date pour un entretien plus poussé. Le référent de mission peut organiser une visite informelle à cet effet, sinon rien n’empêche de l’organiser soi-même.

La première semaine

Le plus grand risque, notamment dans les missions en situation d’urgence, est de se faire happer par le quotidien dès la première semaine. Dans ce cas la prise de recul sera retardée, et la hiérarchisation des priorités sera compromise. Nous recommandons à nos intervenant.e.s de consacrer au moins la première semaine à rencontrer tous les interlocuteurs du futur à court et moyen terme, dans des entretiens consistants, et ce quel que soit leur niveau hiérarchique. 

L’écoute active

Par expérience, nous avons la conviction que c’est le meilleur moment, et de loin, pour laisser s’exprimer toutes les composantes d’une organisation. C’est aussi celui où l’on passe un message fort d’écoute et d’attention. Ces entretiens permettront après quelques jours d’avoir une vue d’ensemble des ressentis et des attentes, afin de prioriser les actions pour atteindre progressivement la feuille de route. On n’en tire aucune conclusion définitive, mais l’instinct est un bon premier pas. 

La deuxième semaine

Après les rencontres et la confirmation – ou pas – du contexte humain d’intervention, la deuxième grande étape de démarrage de mission consiste à rédiger un rapport d’étonnement. Même si cela n’est pas imposé par le référent de mission, il faut absolument partager avec le cabinet prestataire une photographie de la situation de départ, avec les écarts constatés par rapport au document de cadrage.

Le premier mois

Un.e manager de transition ne peut pas se permettre de rester observateur pendant très longtemps, comme on peut le faire dans une prise de fonction en CDI. Il doit rapidement rentrer dans l’opérationnel, mais à bon escient. 

La nature de la mission – et les urgences détectées à ce stade – déterminent les actions prioritaires à engager. Cette étape présente 2 risques importants (lien échecs) qu’il faut garder en tête :

  • Agir et progresser tout seul, en pensant aller plus vite. Le gros danger sera le manque de pérennisation des actions engagées.
  • Perturber l’organisation au quotidien, en rajoutant des complications aux dysfonctionnements. Les managers trop sûrs d’eux notamment perdrons l’adhésion des équipes en interne.

Enfin n’oublions pas que le 1er mois sert aussi à rassurer le référent de mission et les équipes en interne sur le bon choix du prestataire et de l’intervenant. On parle souvent de bénéfices rapides et visibles (les quick wins), qui sans être un objectif unique n’en sont pas moins des marques tangibles de crédibilité.

La feuille de route

Elle marque la fin de cette étape importante, 3 à 5 semaines après le début de l’intervention. Certains cabinets comme Inside Management intègrent la rédaction + validation de la feuille de route dans le contrat de prestation initial, réservant la possibilité de la faire évoluer pendant la phase de démarrage après validation du cadrage initial.

 

Le démarrage de mission est une étape clé d’une mission de transition. Nous savons par expérience que certains points, apparemment de détail, peuvent compromettre la suite de la mission. L’intervenant.e et le Directeur associé du cabinet sont en relation étroite et restent très vigilants pendant cette période cruciale.