Le manager (h/f) de transition et la résistance au changement

Les salariés doivent alors revoir leurs habitudes. Parfois même s’adapter à un périmètre de fonction totalement revu, ce qui n’est pas sans susciter de l’anxiété et une certaine résistance de leur part. C’est tout à fait compréhensible, un changement ne se décrète pas à distance.

La résistance est dans 70% des cas la cause de l’échec d’un projet de transformation en entreprise. Un.e manager de transition expérimenté.e fait face à la résistance au changement dans la plupart de ses missions. Il doit parvenir à mobiliser les équipes, sans perdre le fil de sa feuille de route.

Les différents types de résistance au changement

La résistance au changement est une réaction humaine naturelle face à toute modification de l’environnement de travail et des habitudes établies. Cette résistance peut prendre diverses formes. On distingue notamment la résistance active, qui se manifeste par un refus catégorique, des critiques ouvertes ou même des actions de sabotage. À l’opposé, la résistance passive se traduit par un manque d’enthousiasme, un ralentissement de la productivité ou une non-coopération tacite.

Par ailleurs, la résistance peut être explicite, prenant la forme d’arguments et d’objections verbalisées contre le changement, ou implicite, se manifestant par des comportements indirects visant à freiner l’évolution, tels que la démotivation ou un absentéisme accru.

Comprendre ces différentes typologies est essentiel pour adapter efficacement les stratégies de gestion du changement.

Quelles sont les principales résistances au changement en entreprise ?

Plusieurs facteurs peuvent engendrer une résistance au changement au sein d’une entreprise. La peur de l’inconnu est une source majeure d’appréhension, car elle génère de l’incertitude quant aux conséquences du changement. La perte de contrôle perçue sur son travail et son environnement peut également susciter une forte opposition.

L’inquiétude quant à sa propre compétence ou pertinence face aux nouvelles exigences est une autre source de résistance. Une mauvaise compréhension ou vision du changement, où les bénéfices ne sont pas clairs, peut freiner l’adhésion. Le besoin de formation et d’adaptation peut être perçu comme une contrainte importante.

La brutalité du changement, sans ménagement ni préparation, est souvent mal acceptée. L’absence de consultation des collaborateurs en amont du processus peut engendrer un sentiment d’exclusion et de rejet. Enfin, l’impact potentiel sur les acquis sociaux et les avantages établis est une source significative de résistance.

Quelques exemples de résistance au changement

Notre page cas pratiques donne des exemples de missions, dont beaucoup ont dû faire face dans un premier temps à une nette résistance au changement :

• Création d’une fonction planification et réorganisation de la supply chain dans une entreprise agroalimentaire,
• Redressement une BU nationale en difficulté dans l’ingénierie,
• Structuration des services techniques dans une collectivité territoriale,
• Restructuration mondiale sans préavis des filiales européennes d’un groupe leader dans les dispositifs médicaux,
• Transformer l’entreprise adaptée d’une grosse association en centre de contribution au budget,
• Reprendre la main sur une PME après décision des actionnaires,
• Redresser la filiale française historique d’un groupe européen en grosse perte de vitesse, …

Comment impliquer les équipes dans le processus de changement

Impliquer activement les équipes est une stratégie essentielle pour minimiser la résistance et favoriser l’adoption du changement. Le manager de transition doit s’efforcer de convaincre les équipes de la légitimité du projet, en expliquant clairement les raisons et les objectifs du changement.

Il est crucial d’aller directement au contact des équipes pour présenter la vision sous-jacente au changement et en expliquer les enjeux de manière transparente et accessible. Prendre le temps d’écouter attentivement les remarques et les inquiétudes des salariés, et travailler avec eux pour étayer leurs propos, démontre une réelle considération. Faire preuve de pédagogie pour dissiper les craintes non fondées, et d’ouverture lorsque les arguments avancés par les salariés sont justifiés, renforce la confiance.

Identifier et mobiliser les personnes influentes au sein des équipes, qui sont déjà acquises au changement, peut agir comme un levier d’entraînement. Enfin, adopter une démarche d’écoute et d’accompagnement similaire à celle du manager pilote du projet de transformation assure une cohérence et un soutien continu pour les équipes.

Faire preuve de lucidité, comprendre les oppositions

Il est illusoire de croire que l’on peut mettre en place des changements clés dans une entreprise sans faire face à la moindre opposition. Mieux vaut se préparer à gérer la résistance de certains salariés. Un.e intervenant.e en transition considère qu’il est tout à fait normal pour un employé de réagir de manière réservée face à un changement, c’est l’un des paramètres à prendre en compte.

Le changement peut potentiellement remettre en cause une manière de travailler, un rôle au sein de l’entreprise, ou ses relations avec les autres. C’est pourquoi le/la manager intègre les critiques des opposants sans réagir de manière impulsive aux différentes “piques”. L’une des premières tâches consiste à faire preuve de compréhension, en écoutant les remarques. Cette bienveillance n’exclut pas de garder son objectivité et son pragmatisme, et de rester concentré sur les moyens envisagés (essentiellement humains dans ce cas) pour atteindre les objectifs de la mission.

Les méthodes pour surmonter la résistance

Pour naviguer avec succès à travers les défis de la résistance au changement, une approche méthodique et proactive est indispensable. Plusieurs stratégies peuvent être mises en œuvre : une communication transparente est primordiale pour expliquer clairement les raisons sous-jacentes au changement, ses avantages attendus et son plan de déploiement. Offrir des formations et un accompagnement adéquats permet aux employés d’acquérir les compétences nécessaires pour s’adapter aux nouvelles exigences et de se sentir plus à l’aise.

L’implication des équipes en amont et pendant le processus, en sollicitant leur avis et en valorisant leurs contributions, favorise un sentiment d’appartenance et réduit l’opposition. Il est également crucial de gérer les émotions en reconnaissant et en adressant les craintes et les inquiétudes légitimes des employés. Enfin, l’adoption d’un management participatif, qui encourage le dialogue, l’écoute et la collaboration, crée un environnement plus propice à l’acceptation du changement.

Anticiper et communiquer

Dès son arrivée dans l’entreprise et tout au long de son intervention, le manager de transition devra convaincre les équipes de la légitimité du projet qu’il porte. Son sens de la communication doit être aiguisé. Ceci sous-entend également qu’il doit être capable de faire des compromis, sans dénaturer l’objectif. Toutes ses qualités permettent au manager de transition de se positionner naturellement en tant que leader du changement. Ceci démontre si nécessaire que la phase de sélection du manager (h/f) de transition joue un rôle crucial dans la réussite du projet de transformation, n’importe qui ne peut pas porter n’importe quel projet.

Gérer la résistance : Le rôle du management

Le manager de transition se positionne comme un acteur clé dans la gestion de la résistance au changement. Sa mission implique d’accompagner étroitement le référent de mission chez le client, tout en démontrant une forte capacité d’entraînement auprès des équipes tout au long de la mission. Il est responsable d’assurer une communication interne transparente, en veillant à ce que les informations circulent clairement et régulièrement.

Un suivi de mission adapté permet de détecter et d’anticiper les zones de friction. Le manager doit s’efforcer de convaincre les équipes de la légitimité du projet, en expliquant clairement sa valeur ajoutée. Il est essentiel d’écouter attentivement les remarques et les inquiétudes des salariés, en faisant preuve de pédagogie et d’ouverture pour répondre à leurs questions et apaiser leurs craintes. Identifier et mobiliser les personnes influentes et acquises à la cause peut également faciliter l’adhésion au changement.

Aller au contact

La meilleure façon d’expliciter clairement la vision à l’origine du changement et d’en expliquer les enjeux consiste à aller directement au contact des équipes. La 1ère étape permet de communiquer le sens de son intervention. Contrairement à une idée reçue, le Management de Transition n’est pas une source d’inquiétude. C’est le signal fort d’une prise en compte de l’impératif d’évolution, perçu comme un moyen complémentaire d’atteindre l’objectif.

Le manager de transition prend le temps d’écouter les remarques et les inquiétudes des salariés, tout en travaillant avec eux pour étayer leurs propos. Ensuite il fait preuve de pédagogie pour dissiper les craintes non-fondées, et d’ouverture quand il s’avère que les arguments avancés par le salarié sont justifiés.

La pire attitude est celle de foncer dans la mêlée sans donner d’explication : la méthode du bulldozer ne fonctionne pas, et encore moins aujourd’hui.

Comment identifier les signes de résistance chez les salariés ?

Identifier les signes de résistance chez les employés est crucial pour intervenir de manière proactive et adaptée. Ces signes peuvent être variés et subtils. Sur le plan comportemental, on peut observer une baisse de la productivité, un absentéisme accru, des retards fréquents, un manque d’engagement dans les nouvelles initiatives, ou encore une tendance à la critique et à la négativité. Au niveau de la communication, des silences prolongés lors des réunions, des remarques sarcastiques, des rumeurs persistantes ou un manque de questions sur le changement peuvent être des indicateurs. Sur le plan émotionnel, une irritabilité accrue, de la frustration visible, de l’anxiété ou un repli sur soi peuvent signaler une résistance. Il est important d’être attentif à ces signaux, tant individuels que collectifs, pour évaluer l’ampleur de la résistance et adapter les stratégies de gestion du changement en conséquence.

Début de mission et accompagnement

En début de mission, le manager de transition a tout intérêt à repérer les personnes acquises à “la cause”, qui bénéficient d’un pouvoir d’influence en interne. Ces collaborateurs respectés aideront le manager de transition à rassurer et à mobiliser les équipes. Ceci à condition qu’à leur tour ils aient la même démarche d’écoute et d’accompagnement que le manager pilote du projet de transformation.

Tout changement important dans une organisation génère une résistance qui évolue au fil du temps. Au début les sceptiques et les réservés sont majoritaires, un sondage réalisé à ce moment-là donnerait une large majorité à l’immobilisme ou au oui mais…

Si l’opération est bien pilotée, petit à petit les réservés rejoignent le camp des convaincus. Cette étape marque, de façon très intuitive, le moment ou la majorité a accepté le changement. Les actions sont portées par le plus grand nombre, le rythme de mise en œuvre peut s’accélérer. Avec l’expérience on s’aperçoit que les définitivement rétifs sont rares, ce sentiment ayant tendance à disparaître lorsque le changement est visible, en fin d’acquisition.

 

Le cabinet de Management de Transition

Son rôle dans une mission de transformation / changement est primordial :

• En accompagnement du référent de mission chez le client, pour l’assister dans la réflexion sur son projet et partager l’expérience de situations proches vécues ailleurs,
• Lors du choix de l’intervenant, qui devra démontrer sa capacité d’entrainement tout au long de la mission (avec une évolution de posture pendant son déroulement),
• Dans la communication interne avant la mission, qui doit être le plus transparente possible pour ne pas rajouter de l’inquiétude au stress,
• Pendant la mission en réalisant un suivi de mission adapté au sujet, aux enjeux et à l’intervenant.e.

Le choix d’un cabinet de Management de Transition ne s’improvise pas !