Gagner la confiance en tant que manager de transition h/f

Bien appréhender la culture de l’entreprise

Même si cela n’est pas forcément perceptible à première vue, la culture de l’entreprise influence grandement les comportements des salariés. Ce socle définit l’identité d’une organisation, il repose sur des valeurs et habitudes partagées par la plupart des collaborateurs. Il en ressort certaines règles édictées ou implicites qui régissent les modes de fonctionnement en interne. Ainsi, un manager de transition ne pourra pas être crédible ni influencer les équipes en place s’il renie la culture de l’entreprise dans laquelle il intervient. Répeter constamment que la culture est à l’origine du problème sera totalement contreproductif, même si c’est en partie vrai.

Tout grand projet de transformation s’accompagne d’une remise en cause de certains processus existants. La culture de l’entreprise peut constituer un obstacle au changement. Or, si le manager maîtrise l’environnement dans lequel il intervient, il sera plus à même d’anticiper d’éventuelles résistances. Il pourra également ajuster son plan d’action pour que la transformation se fasse dans des conditions optimales.

La culture d’entreprise s’apprécie dès les premières réunions de cadrage de mission. Lorsqu’un cabinet est mandaté, son interlocuteur auprès du client doit être en mesure de détecter un ensemble d’indices qu’il pourra transmettre à l’intervenant.e. Ce dernier pourra vérifier la pertinence des informations en début de mission, pour ajuster la feuille de route si nécessaire.

Aligner ses paroles et ses actes

Manager le changement, c’est d’abord être en mesure de partager une vision claire des objectifs à atteindre avec les équipes. Elles savent parfaitement ce qu’elles ont à perdre, aucune zone floue ne doit aggraver le premier réflexe de sentiment anxyogène du changement.

Le charisme et les qualités relationnelles attendus chez un bon manager de transition jouent ici un rôle capital. Donner du sens au plan d’action auprès des collaborateurs favorise grandement la participation au changement. Pour cela il faut une dose d’humilité, parce qu’on réussit rarement tout.e seul.e un changement important.

Toutefois, il ne s’agit pas d’être seulement un bon orateur. Si le manager abuse de beaux discours infondés ou de fausses promesses pour parvenir à ses fins, la mission est vouée à l’échec. Un discours non suivi d’effet s’avèrera contre-productif sur le moyen terme. L’exemplarité est encore plus importante en transition. Son effet d’entraînement participe à l’appropriation d’une autre façon de travailler par les équipes. Sur le terrain l’action prévaut sur la communication, ce n’est pas de la politique politicienne.

Oublier les slogans des réseaux sociaux

Les réseaux sociaux professionnels débordent chaque jour de vocabulaire tendance. Celui-ci désigne des méthodes de management, des risques ou des communautés : blurring, bore-out, disruption, slashers, keynotes, mind mapping, impact management, … la novlangue est créative ! Certains influenceurs sont passés maîtres dans l’art de transformer des réussites en concept, pour en faire des méthodes infaillibles présentées comme des remèdes miracles.

En Management de Transition, il vaut mieux éviter de conceptualiser ce qui a trait au bon sens. Le manager ne vend pas des méthodes (d’autres le font très bien). Il pilote des actions pour garantir des résultats. L’emploi trop fréquent de hashtags à la mode pourrait le faire passer pour un théoricien du management, c’est-à-dire exactement l’inverse du but recherché. 

Il ne faut jamais oublier ce que viennent chercher les clients du Management de Transition : de l’expérience et de la maturité, et donc de la sérénité.

Créer un lien solide avec les équipes

Obtenir la confiance des collaborateurs est habituellement un travail de longue haleine qui requiert de la constance et de la sincérité. En transition, la “période de grâce” des 100 jours, entendue lors des nominations dans les grandes entreprises ou des élections nationales, devient la “période des 10 jours” : 5 jours pour rencontrer tous les interlocuteurs impactés par l’intervention, 5 jours pour ébaucher la feuille de route.

C’est en se montrant ouvert et à l’écoute que le manager noue le contact avec les équipes, tout en maintenant le cap de sa feuille de route. Toutefois, il doit rester attentif aux résultats des premières actions lancées, car sa légitimité peut vite être contestée en interne si les objectifs ne sont pas atteints. Et d’autant plus par le référent de mission chez le client, qui s’attend souvent à des résultats plus rapides que ce qu’il est possible de promettre.

Outre la notion de performance, les collaborateurs suivront plus facilement un manager capable de communiquer sur ses choix de façon rationnelle. Une argumentation factuelle rendant une décision incontestable mettra fin aux doutes de certains collaborateurs et rassurera le collectif. Un bon manager de transition doit trouver le juste équilibre entre proximité et exigence dans ses relations avec l’équipe.

Le risque lié aux relations bisounours est encore plus destructeur. Si le manager h/f prend partie pour les équipes par conviction personnelle, il sera vite perçu comme un nouveau délégué du personnel. S’il dit oui à tout le monde il s’enfermera rapidement dans une impasse. Dans les 2 cas c’est l’objectif de la mission qui est remis en cause.

Légitimité et honnêteté avant tout !

Si la démarche du manager de transition /f n’est pas perçue comme sincère, tous ses efforts pour restaurer la confiance seront vains. Ce point peut paraître anodin car il repose davantage sur un ressenti et pourtant… Les fausses promesses, les discours contradictoires, le langage non-verbal qui trahit les véritables intentions du manager de transition ne sont pas sans conséquences. La solution ? Ne pas chercher à obtenir l’adhésion par la manipulation.

A l’inverse, la légitimité du manager de transition repose sur sa capacité à obtenir des résultats tout en faisant preuve d’honnêteté et d’humilité. C’est le cas de l’immense majorité des managers confirmés, ce qui participe à leur longévité dans le métier.

Devoir de franchise

Le manager de transition ne doit jamais oublier qu’il travaille pour un client. Celui-ci a beaucoup d’attentes vis-à-vis de la mission, parfois même au-delà des objectifs exprimés initialement. Il doit, en parfaite coordination avec le cabinet qui l’encadre, faire remonter tous ses ressentis pendant l’intervention. Il faut y mettre les formes bien entendu, car les sujets sont parfois extrêmement délicats.

Par exemple, il nous a fallu un jour pour expliquer à un dirigeant que, contrairement à ce qu’il pensait, sa succession familiale n’était pas assurée. Nous aurions pu nous en tenir à la mission prévue au départ et la dérouler, mais l’une des questions posées implicitement, en redoutant la réponse, était “la personne prévue est-elle motivée pour prendre ma suite ?”.

Dans un autre cas celui qui nous avait mandaté pour régler un problème d’organisation et de collaboration interservices s’est avéré lui-même la source du problème. La mission a pu alors aborder le sujet de la communication dans les 2 sens, prérequis indispensable à la résolution du problème.

Pour nous en tout cas la transparence n’est pas une option en mission. C’est un devoir que nous nous imposons, avec les formes mais sans concession sur le fond. Il est très rare que cela tende une relation, au contraire : la franchise avec le donneur d’ordre est appréciée, car elle est beaucoup plus productive que la complaisance.

Si l’on hésite à aborder des sujets délicats avec un client, c’est peut-être que l’on redoute les moments de conflits. Si c’est le cas, le.la manager devra s’orienter vers des missions sans transformations profondes (les missions dites “caméléon”). Celles-ci sont regroupées sous l’appellation d’interim plutôt que de transition. La neutralisation des éléments bloquants fait partie du management de transition. La confiance des équipes ne se gagne pas en disant toujours oui !