Comment bien gérer une fusion-acquisition ?

Fusion-acquisition, comment bien la gérer ?

 

La fusion-acquisition est porteuse de grands espoirs. Ceux-ci sont les synergies de ressources, les nouveaux marchés et les avantages concurrentiels. Les opérations de ce type sont rares. Elles ne s’inscrivent pas dans une stratégie ambitieuse et mûrement réfléchie. Lorsqu’il s’agit de marques à forte notoriété, la communication de l’acheteur enjolive les bénéfices attendus. Sans évoquer les risques encourus ou les sacrifices à faire lors d’une telle opération.Le rêve peut tourner au cauchemar.

 

Une fusion-acquisition peut se transformer en boulet

Plusieurs mois après la reprise, les premières déconvenues apparaissent. Elles provoquent la démobilisation des équipes ou l’amertume des actionnaires. L’opération se transformera en boulet humain et financier, si la communication initiale n’est pas suivie d’un pilotage à la hauteur de l’enjeu. Le problème sera à « traîner » pendant plusieurs années.

La nature des risques est directement liée à la taille et à l’expérience de l’acheteur. De plus, sa capacité à les évaluer est déterminante. L’exhaustivité de la liste des risques potentiels et leur anticipation feront la différence entre un succès et un échec.

Les grands groupes sont évidemment mieux armés

Dans ces situations, les grands groupes sont évidemment mieux armés :

  • finances,
  • ressources humaines,
  • juridique, opérations,
  • tous les services « corporate » sont sollicités.

 

Les compétences utiles à l’intégration participent à l’opération, en tant que référent métier ou membre de l’équipe projet. Il reste un point de vigilance : la perception du rachat en interne par la cible. De plus, une fusion-acquisition peut générer une anxiété. Voire même un rejet qui risque de dévier les énergies vers des sujets annexes.

 

Par exemple :

Une entreprise nous a sollicité pour diriger sa fusion dans un grand groupe international. C’est un rôle délicat. Il consiste à représenter la PMI auprès des services du groupe. Il incarne le groupe dans la PMI. Finalement, les aspects techniques de la réussite à retenir sont : les délais, les procédures et la consolidation financière respectés à la lettre. Mais le plus important est ailleurs. Le respect et la communication entre les équipes ont permis de se concentrer sur l’essence même de la fusion. Les apports respectifs et le ‘comment’, plutôt que le ‘pourquoi’ et ‘c’était mieux avant’.

 

Fusion-acquisition dans les grands groupes 

Les forces sont la puissance du corporate, l’expérience des fusions et les moyens mobilisables. Alors que le point de vigilance est la sous-estimation ou la négligence des résistances au sein de la cible (syndrome du village gaulois).

 

Aucun décret ne modifie la culture d’entreprise

Le cas de fusion-acquisition au sein des ETI est bien différent. Beaucoup d’entre elles n’ont pas de velléité à structurer leurs activités sous forme de groupe. En effet, le regroupement de plusieurs marques ou activités s’inscrit dans une complémentarité sectorielle (moyens, marchés, cibles), verticale ou horizontale. Les ressources corporate sont peu nombreuses. Le sens de la fusion n’est pas d’intégrer. De plus, elle doit conserver l’autonomie et la réactivité des PME qui composent l’ETI, avec une nouvelle orientation stratégique. Pour compléter, la zone de risque est culturelle, tous les membres de l’équipe en place n’étant pas forcément les bons profils pour écrire un nouveau futur (ou n’ayant pas la volonté de le devenir). Enfin, le Management de Transition permet d’évaluer l’ensemble de l’organisation, pour délivrer la configuration adaptée tout en préservant les fonctions-clés.

Fusions-acquisitions dans les ETI 

Les forces sont la visibilité de la synergie et l’autonomie conservée. Alors que les points de vigilance sont la possibilité de décalage culturel de certains piliers historiques et les fonctions support.

 

Les PME : un risque maximal pour l’acheteur… et pour sa cible

La fusion-acquisition par des PME sont les plus délicates. On parle ici des PME qui rachètent une société de même taille, ou une plus grosse. Ce dernier cas étant de plus en plus fréquent avec les opportunités de financement actuelles.

Deux exemples

Par exemple : l’un de nos clients rachète une PME concurrente. Les 2 entités à fusionner exercent pratiquement sur les mêmes secteurs avec beaucoup de cibles communes. Dans un marché qui se structure rapidement vers une dimension européenne la fusion a du sens. Elle sera même vitale à moyen terme. Le PDG nous confie notamment la direction en transition de l’entité fusionnée, juste avant l’annonce de la fusion. L’activité dominante étant le commercial, la difficulté consiste à fusionner des équipes auparavant concurrentes. L’implication personnelle du PDG et sa capacité à anticiper toutes les difficultés du projet seront déterminantes dans le succès du projet.

Par exemple : une grosse PMI souhaite restructurer son service commercial dans le secteur des dispositifs médicaux. Elle a racheté 2 ans auparavant une entreprise 2 fois plus grosse, présentant une complémentarité et une synergie évidente avec ses propres activités. Le premier bilan est cruel. En effet, les sociétés se sont côtoyées mais n’ont jamais vraiment fusionné. SI, services supports, procédures, catalogues, tout est encore marqué de l’une ou l’autre des entités d’origine. La fusion, tellement évidente au départ, n’a pas été pilotée après le rachat. Enfin, les divergences se sont creusées, pour finir par affecter la rentabilité de l’ensemble. Notre manager de transition a mis plus d’un an pour redresser l’ensemble, en créant une 3ème entité fictive basée sur le meilleur des 2 autres.

 

En PME PMI

Le risque est amplifié par la surface financière de l’acheteur. De plus, le droit à l’erreur est plus contraint, ce qui ne décourage pas les entrepreneurs d’utiliser ce moyen de croissance. Plus de 50% sur les 75 000 TPE et PME qui changent de main chaque année en France, sont cédées en externe ou fusionnées. En effet, les sociétés de conseil utilisées lors de ces acquisitions par des PME PMI sont multiples. Les conseillers traditionnels des entrepreneurs (experts comptables, avocats d’affaires, auditeurs financiers), des spécialistes en fusacq ou des investisseurs en capital sont sollicités dans l’opération.

Fusions-acquisitions dans les PME PMI

Les forces sont l’esprit entrepreneurial et la stimulation de l’engagement. Alors que le point de vigilance est l’absence d’anticipation des risques humains.

 

L’audit et le pilotage organisationnels doivent être intégrés dans les diligences initiales

L’ensemble des intervenants appréhendent généralement bien les aspects financiers et les études de marché. En revanche, le pilotage d’un rachat après la signature est trop souvent bâclé. Alors qu’il peut faire toute la différence. Ce qui est évident pour un acheteur ne l’est pas forcément à chaque niveau de la cible. Enfin, tous les repères de celle-ci peuvent être impactés.

Pour conclure, les cabinets de Management de Transition interviennent à différents moments du processus de rachat.

Avant la signature du rachat,  le manager évaluera l’organisation de la cible. De plus, il détectera tous les risques à prendre en compte pour anticiper le cas échéant, Après le rachat, il accompagne l’opération dès le premier jour. En conclusion, il envoie un signal fort aux équipes sur la volonté de réussite de l’acheteur.