Choisir un manager de transition : comment faire ?

Pour que cette démarche soit pleinement efficace, il est essentiel de savoir comment choisir le bon profil. Sélectionner un manager adapté au contexte et aux objectifs de l’entreprise demande une analyse rigoureuse du contexte d’intervention, de l’entreprise cliente, mais aussi des managers présélectionnés pour cette mission (missions réalisées, compétences…). Au-delà des contrôles habituels de CV, il est important d’étudier son état d’esprit, sa capacité à s’intégrer rapidement au sein des équipes et à s’aligner avec la culture d’entreprise.

La validation des compétences : un prérequis

Il n’existe pas de baguette magique pour valider les aptitudes d’un bon manager (h/f). Pourtant, cette étape est essentielle pour garantir le succès de la mission.

Il y a d’abord ses compétences : les missions et les expériences du parcours sont passées en revue, dans une optique compétences et résultats. Selon la problématique, il faudra privilégier un profil spécialisé dans un secteur d’activité (par exemple pour un projet technique), un axe métier spécifique (un directeur financier / FUSAC), ou bien une qualité particulière (Un DG charismatique sur des opérations délicates). L’analyse du CV est toujours confirmée par les contrôles de références. Ces derniers permettent d’assurer que les compétences, la capacité d’adaptation, et les méthodes de travail du candidat sont alignées avec les besoins spécifiques de la mission et la culture de l’entreprise. L’évaluation des résultats obtenus lors des précédentes missions est un indicateur précieux pour anticiper la réussite future.

L’état d’esprit : adapté au Management de Transition

Le Management de Transition est un projet professionnel engageant. Ce n’est pas une occupation dilettante pour combler un manque de trimestres de retraite. Ce mode d’intervention nécessite un engagement total dans chaque mission confiée. D’où l’importance d’investiguer sur ce qui motive le candidat à être manager de transition, le cas échéant en parallèle à une recherche de CDI. Il s’agit d’un choix de carrière réfléchi, en pleine conscience des exigences et des contraintes spécifiques à ce type de missions, car ce statut particulier implique un mode de travail contraignant. Cela requiert également des compétences spécifiques pas toujours développées dans un parcours classique (ex : capacité à s’intégrer plus rapidement, à mobiliser rapidement des équipes inconnues, à faire face à la résistance au changement).

Un bon salarié en CDI ne fait pas forcément un bon Manager de Transition : la posture est différente. Sélectionner le bon professionnel repose donc autant sur l’analyse technique des compétences que sur la compréhension de l’état d’esprit et de la posture du candidat.

Une personnalité culturellement compatible

Le feeling “culturel” est plus difficile à évaluer, alors qu’il est indispensable à la réussite d’une mission dans un contexte donné. Si le manager ne parvient pas à instaurer un climat de confiance avec ses interlocuteurs, la mission est compromise. En Management de Transition, la compatibilité culturelle entre le manager et l’entreprise cliente est souvent un facteur décisif dans la réussite ou l’échec d’une mission. Mais alors comment s’assurer que le candidat adhère aux valeurs de l’entreprise ? En lui posant directement la question, il est fort probable qu’il réponde ce que vous avez envie d’entendre… Ici on touche à un sujet autant lié à l’intuition qu’à l’analyse, une réflexion qui ne peut pas être réalisée par un robot numérique ou un module RH.

D’où l’intérêt, pour une entreprise cliente du MT, de faire appel à un cabinet pour trouver un manager. De par son expérience, le cabinet saura choisir le “bon candidat” pour la “bonne mission”. Faire appel à un cabinet expert et reconnu du Management de Transition permet largement d’optimiser les chances de réussite d’une mission.

L’expérience contextuelle avérée

En Management de Transition, la pertinence d’un profil ne se juge pas uniquement sur son titre de directeur, ses diplômes ou l’énumération de ses missions passées. Notre matrice d’analyse se base sur une question essentielle non exprimée : est-ce que cette personne est dans le ton du quotidien qu’elle aura à gérer ? Cela ne veut pas dire qu’il faut privilégier les clones, bien au contraire. Mais en Management de Transition, le passage en force, ou à l’opposé des profils trop lisses, ont du mal à mettre en œuvre des transformations durables dans les temps impartis. Une partie des entretiens doit être consacrée à l’expérience contextuelle. On ne peut pas évaluer un résultat sans mettre en miroir le contexte dans lequel il a été obtenu. Dans des situations très tendues, la réaction à un impondérable est tout aussi importante que la capacité d’analyse. C’est le fruit de l’expérience et la marque d’une culture professionnelle adaptée.

La sélection des profils

Les premiers échanges avec nos clients pour une nouvelle mission sont résumés dans un document de cadrage, selon une analyse multi-niveaux. Nous ne répondons plus aux demandes commerciales sans possibilité de cadrage avec le référent de mission, car elles génèrent toujours des frustrations pour tout le monde (cabinet, manager, client).

Le cadrage sert notamment :

• à la présentation du contexte, notamment aux candidats managers,
• à définir les enjeux et les points de vigilance de la mission,
• enfin au choix de la shortlist des managers (h/f).

Cette liste comporte un nombre suffisant de candidat.e.s pour obtenir au final le nombre de propositions souhaité par le client. Elle est basée tout d’abord sur l’adéquation parcours / état d’esprit / contexte, puis dans un 2ème niveau sur des critères financiers et géographiques. Ces derniers étant abordés en amont de toute mission, mais les blocages à ce stade restent rarissimes.

La réunion de cadrage est l’étape 1 du process d’intervention de Inside Management. Toutes les étapes de notre process dans notre article dédié.

Une sélection humaine, plutôt que réalisée par une IA ou un SIRH

Chez Inside Management, il n’y a pas de cases à CV. Chaque profil est caractérisé par un ensemble de mots-clés enrichi lors de nos échanges. En général nous présentons entre 1 et 3 profils, 1 pour les clients réguliers du cabinet, 3 pour les groupes qui disposent de procédures RH dédiées. N’envoyer qu’un CV peut paraitre risqué, voire réducteur pour l’offre du cabinet. Mais la fiabilité du cadrage limite le risque au seul feeling client / manager lors du premier entretien. Et si l’on s’est bien compris lors du cadrage, les incompatibilités sont rares.

La curiosité et l’envie

La curiosité du candidat à qui nous proposons une opportunité est un premier indice fort de son intérêt pour la mission. Nous commençons par évoquer toutes les questions ‘logistiques’, pour passer rapidement au cœur du sujet : le cadrage de la future mission. L’échange est fortement inspiré de notre façon de travailler en intervention : transparence, sérénité, engagement, résultats. En tant qu’anciens managers de transition, nous parlons le même langage que les professionnels que nous accompagnons. Cette confrontation entre les managers pressentis et notre document de cadrage est un bon test de sa consistance et de notre crédibilité. C’est également une opportunité pour nous d’observer la capacité du candidat à comprendre les enjeux spécifiques de l’entreprise.

A l’issue de ce premier entretien, nous sommes en mesure d’évaluer réciproquement l’envie de travailler ensemble. En Management de Transition, tout le monde préfère les missions à impact tangible, plutôt que les missions ‘alimentaires’. L’enthousiasme naturel et spontané sur un premier descriptif de mission est un gage de poursuite positive des discussions et un indicateur clé pour la suite du processus de recrutement.

Une mission est engageante

Recourir à un Manager de Transition n’est pas une démarche anodine. Elle démontre la volonté de l’entreprise d’évoluer, en mettant en place des actions concrètes. C’est un signal fort envoyé aux équipes, qui sera positif si celles-ci ne classent pas le manager dans la rubrique « consultant qui vient nous expliquer notre métier ». Elle engage la responsabilité du décideur en interne qui a mandaté la mission : un échec peut avoir des conséquences sur sa propre crédibilité. Il en est de même pour le cabinet, et pour l’intervenant.e bien sûr.

Un cabinet spécialisé en Management de Transition se charge de valider tous les points complémentaires à une analyse classique de CV, et ce en amont de toute mission. La bonne connaissance des profils présentés, conjuguée à un cadrage de mission rigoureux, permet d’éviter les erreurs de casting. L’expérience du cabinet assure la concordance entre l’intervenant.e et la mission, sur des critères objectifs. C’est à lui de démontrer pourquoi tel.le intervenant.e a été retenu dans la shortlist présentée, d’après le contexte décrit lors du cadrage de mission. Le cabinet spécialisé en Management de Transition ne se contente pas du simple recrutement des candidats, il garantit toutes les étapes de validation, subjectives et objectives, et réalise l’encadrement de la mission en synergie avec le manager et le référent de mission. Son seul objectif est d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans les délais impartis.