Quelles missions pour un.e manager de transition ?

Il existe une multitude de contextes pour lesquels les managers de transition (H/F) sont sollicités. Leur nombre a plus que doublé depuis les années 2000, grâce au développement de la demande, et sur l’impulsion de la créativité des cabinets (élargissement de l’offre). Cet article répertorie les principaux types de missions proposés aujourd’hui aux intervenant.e.s.

Cette exploration permet également de faire le lien entre les cabinets et les types de missions qu’ils sont susceptibles de proposer. La segmentation du marché français n’est pas encore visible de l’extérieur, mais elle est en cours depuis 2020 et très sensible « de l’intérieur ».

Les différentes missions du Manager de Transition

La transformation d’organisations

Ce thème a toujours été sous-jacent dans les missions, il est aujourd’hui clairement identifié comme tel. Les transformations sont de natures différentes : numérique, culturelle, technique, géographique, commerciale, industrielle, etc., avec un socle commun d’incidence sur des périmètres assez larges. Plusieurs sont souvent déployées en parallèle, si la structure impactée le permet.

Ce n’est pas par hasard si ce terme est devenu un mot clef fort dans notre métier. Ce type de mission est aujourd’hui largement dominant en Europe comme en France (sauf pour l’écosystème des adhérents de l’association parisienne France Transition pour qui le management relai domine).

Les qualités requises :

• Adaptabilité,
• Charisme,
• Capacité à mobiliser,
• Expertise des sujets cibles.

Attraits : nombre de missions proposées, contenu, challenge, reconnaissance.

Points de vigilance : le nombre de transformations en parallèle, les raisons de l’appel au manager de transition à creuser.

L’amélioration / la restauration de la performance

Là on touche à la fois au cœur et aux limites de notre métier.

Au cœur parce que l’apport d’une expertise extérieure est toujours très productif, sous réserve d’avoir bien cadré le sujet au départ. Les intervenant.es en transition sont d’horizon très varié, le champ des possibles est immense pour trouver la bonne expertise au bon moment.

Les missions passerelles montrent que l’enrichissement inter secteur, encore peu utilisé aujourd’hui, est une formidable opportunité dans la recherche de la performance. Ce qui est éprouvé d’un côté peut devenir un élément différentiant ailleurs.

On touche aux limites de notre métier, car il ne faut jamais perdre de vue que nous évoluons en prestation de services. Ceci n’empêche pas les engagements, mais ce doit être manipulé avec prudence. S’il est difficile en interne de cerner tous les paramètres d’un objectif chiffré, c’est quasiment impossible en venant de l’extérieur.

Lorsqu’un engagement sur les résultats est requis, nous intégrons une période de diagnostic préalable dans la mission.

Les qualités requises :

• Objectifs aux résultats
• Expertise technique / des sujets cibles
• Charisme, capacité à mobiliser
• Hybride réflexion / action

Attraits : les moyens attribués au sujet, le projet d’entreprise.

Points de vigilance : le timing trop optimiste, l’engagement de résultats sans vision globale.

Le remplacement, le management relai

Le fameux « remplacement au pied levé » possède ses propres règles, un peu décalées par rapport aux autres formes d’intervention. L’objectif principal consiste à endosser le costume d’un titulaire empêché le plus vite possible, pour maintenir les résultats attendus sur une période donnée.

Le management relai peut élargir le champ des possibles, un peu comme un caméléon. Il est utilisé également pour lancer une prise de fonction dans l’attente d’un recrutement, sans avoir forcément un historique de fonction au départ.

Le management relai représente environ 40% du marché global, avec une variabilité étroitement liée à la capacité des cabinets à opérer dans d’autres missions à plus forte valeur ajoutée. (source France : cabinets référents, Europe : INIMA). L’association parisienne France Transition déclare opérer à 60% en management relai dans son écosystème, ce qui est à contre-courant de la tendance générale.

Les qualités requises :

• Adaptabilité
• Expertise technique / des sujets cibles
• Autonomie

Attraits : le nombre de missions surtout en IDF, le contexte facilement caractérisable lors du cadrage.

Points de vigilance : la mission de management relai qui bascule dans une autre rubrique, pas forcément celle où l’intervenant.e est le plus à l’aise. L’ennui dans certaines missions dont la motivation est plus politique qu’opérationnelle.

La conduite de projets

Ces missions arrivent en 2ème position sur le marché français, et 3ème au niveau européen. Ce sont les plus variées, car leur périmètre interfère avec de nombreux départements de l’entreprise.

Il est impossible de citer tous les cas d’emploi tellement ils sont nombreux. Il existe deux caractéristiques fréquentes : 1. la durée de la mission correspond à la durée du projet, 2. Des moyens adaptés sont mis en œuvre, surtout s’il s’agit d’un projet d’entreprise ou stratégique.

Les profils recherchés sont des experts multi compétences, avec des expériences avérées dans tous les sujets abordés par le projet. Les grosses entreprises font appel à de nombreux process internes, qu’il faut impérativement maîtriser pour opérer efficacement.

Dans les PME et les ETI, c’est la polyvalence et l’expertise qui prime. Sauf exception, l’expérience dans l’un ou l’autre des contextes (grosse / petite entreprise) n’est pas transférable à l’autre.

Les qualités requises :

• Adéquation personnalité & culture,
• Communication,
• Expertise technique / des sujets cibles,
• Capacité à mobiliser,
• Humilité.

Attraits : la variété des projets proposés, les moyens mis en œuvre par les clients, l’attrait des managers pour ce type de mission.

Points de vigilance : La difficulté à faire un cadrage exhaustif au départ, le manque de moyens qui compromet la réalisation des objectifs.

La création de fonction

Créer une nouvelle fonction est une décision qui comporte une part d’aventure. Il est difficile de savoir à l’avance si la pertinence de la création se vérifiera dans tous ses aspects. L’exemple le plus courant est celui des ETI en croissance : Les fonctions siège et support sont en constante évolution, l’obsolescence du schéma initial est atteinte rapidement.

Le Management de Transition permet de calibrer la fonction par l’usage, en adaptant le niveau et le périmètre au terrain. Dans ce type de mission la définition de fonction est rédigée en cours de mission, lorsque le manager h/f a pu expérimenter plusieurs alternatives in situ. La phase de recrutement peut alors commencer plus sereinement, pendant que l’intervenant.e « installe » la fonction.

Attraits : la sécurisation du descriptif de fonction, l’intégration de la fonction à partir d’une feuille blanche.

Points de vigilance : le choix de l’intervenant.e qui peut grandement influencer l’orientation du descriptif, l’opérationnel qui ne laisse pas assez de place à la création (communication, relationnel, pédagogie).

L’accompagnement de la croissance

Les crises de croissance sont aussi destructrices que les autres crises en entreprise. Une forte croissance continue ne permet pas les étapes de structuration indispensables à un fonctionnement maîtrisé. Selon l’appétence des dirigeants certaines fonctions seront mises sous contrôle, ce sont toutes les autres qui poseront un problème à court terme.

La difficulté consiste à déterminer les priorités à traiter parmi les étapes qui ont été shuntées. Inutile de perdre son temps à reproduire un schéma théorique d’organisation, chaque cas est un cas particulier. L’accompagnement commence par identifier les axes d’amélioration ayant un impact direct sur les résultats (qualité, rentabilité, relations humaines).

Attraits : l’adrénaline d’une tension positive permanente, la dynamique collective.

Points de vigilance : La surpression sur les fonctions clés, le déni d’urgence sur des fonctions considérées comme « secondaires ».

Le développement à l’international

La crise sanitaire de 2020 a révélé à de nombreuses entreprises, notamment les PME et les ETI, qu’elles étaient trop dépendantes au marché français. Elles ont alors lancé des études prospectives pour se développer à l’international.

Les managers h/f de transition, dont certains sont multiculturels avec un parcours international, peut intervenir à 2 niveaux : dans la phase prospective, pour réaliser une étude de marché et initier les contacts utiles, et dans la phase de déploiement pour accélérer le développement tout en gardant le contrôle des opérations.

Attraits : Lien direct vers la stratégie de l’entreprise, avec les moyens humains associés. Expertise manager h/f très attendue en interne.

Points de vigilance : le niveau d’intervention à déterminer avec soin, du super VRP au stratège les profils ne sont pas les mêmes.

La gestion de crise

Les possibilités de crise sont nombreuses en entreprise, d’autant plus pour celles qui exercent dans un marché à évolution rapide. Plus les crises sont détectées tard, plus longue sera la convalescence. Les conséquences d’une crise non résolue peuvent être désastreuses à court et moyen terme.

Le Management de Transition « de crise » intervient lorsque le constat a été posé, et que les ressources internes n’ont pas la capacité ou le temps d’y remédier. Souvent présenté comme un sauveur, le manager de crise fait preuve surtout de pragmatisme et de sérénité.

Attraits : Se concentrer sur l’essentiel, utiliser le mode « pompier », porter le costume d’entraîneur des équipes plutôt que celui d’un apparatchik.

Points de vigilance : avoir travaillé dans une entreprise en crise ne confère pas de légitimité automatique. C’est la responsabilité endossée pendant la crise qui détermine l’expérience.

Le mentoring

Plutôt que de coaching, qui est régit par ses propres règles assez éloignées du Management de Transition, nous préférons parler de mentoring. Un.e manager expérimenté.e accompagne la prise de fonction d’un salarié promu ou d’un nouvel entrant.

Certain.e.s managers de transition proposent les 2 offres (mentoring + coaching), car les compétences requises peuvent être complémentaires.

Contrairement au coaching, l’intervenant s’implique dans l’opérationnel de la fonction. Il possède une expérience proche de la cible, pour accélérer l’intégration et l’acquisition des bons réflexes. Il arrive couramment qu’un mentoring succède à une mission en transition classique.

Attraits : La transmission, à laquelle les managers expérimentés sont sensibles. Une présence possible avec une densité différente du full time. Le capital confiance acquis en mission.

Points de vigilance : Faire au lieu d’expliquer, affirmer au lieu de démontrer. Le mentor contribue aux succès en restant dans l’ombre.

Les qualités requises :

• Adéquation personnalité & culture,
• Liberté de parole (en privé),
• Charisme,
• Humilité
• Hybride réflexion / action selon les cas.

Les cessions / acquisitions

Les managers de transition sont rarement sollicités pour piloter l’opération d’acquisition ou de cession à proprement parler. Elle est généralement prise en charge par des personnes, des services ou des prestataires dédiés.

En revanche dans ce cadre tous les contextes de missions peuvent apparaitre. Par exemple la gestion du changement culturel lors d’une acquisition, l’internationalisation ou la restauration de la performance.

Attraits : Ces moments marquants dans la vie des entreprises sont d’excellentes occasions pour procéder à des changements : la structure est déjà en mouvement.

Points de vigilance : la posture et la communication, cruciaux dans des périodes qui peuvent traverser quelques turbulences.

Le retournement d’entreprises

C’est l’un des mots les plus utilisés en Management de Transition, et il est très confusant.

Historiquement ce terme était utilisé pour des actions destinées à modifier profondément l’ADN d’une entreprise. Son activité n’ayant plus d’avenir, il s’agissait de trouver et de mettre en œuvre une nouvelle activité en reprenant le plus possible de ses capacités techniques et/ou humaines. Le terme de retournement signifiait travailler sur un potentiel à partir d’une feuille blanche.

Plus récemment le retournement a été utilisé pour désigner des opérations à dominante financière. Mais il est clair que la majorité des retournements ne peut pas se faire en jouant uniquement sur les aspects financiers, sauf cas rares.

C’est donc une définition beaucoup plus globale qui prévaut aujourd’hui : le retournement consiste à restaurer la rentabilité financière en jouant sur tous les paramètres à la fois : marketing, commerce, production, établissements, etc. en complément d’un support financier ciblé.

Les missions de retournement confiées à des cabinets de Management de Transition sont rares. Il existe une poignée de cabinets spécialisés hors MdT, et quelques managers visibles dans des opérations médiatisées. Le manager h/f intervient plutôt en support opérationnel d’une opération plus générale, initiée par des fonds d’investissement ou par des actionnaires.

Qualités requises en retournement :

• Autonomie, hauteur de vue,
• Charisme, capacité à mobiliser
• Capacités managériales
• Hybride réflexion / action

Le redressement d’entreprise

Ce type de mission est souvent confondu avec le retournement. La différence a été analysée dans notre article retournement : anticiper pour réussir.

Le redressement est assez courant en Management de Transition, notamment dans des PME ou des BU de grands groupes. Il est rarement opéré par des grands cabinets qui privilégient le management relai. Pour ce type de mission il vaut mieux s’adresser à des intermédiaires de taille moyenne, qui s’impliqueront au côté de l’intervenant.e.

Attraits : Un travail global et une dynamique collective très gratifiants.

Points de vigilance : La surchauffe, car le redressement est souvent déclenché avec retard.

Les points communs à toutes les missions

Le diagnostic initial (rapport d’étonnement, audit), qui permet de réaliser une photo de la situation de départ et sert de base à la rédaction de la feuille de route,

Le pilotage du plan d’actions, qui n’est pas une simple formalité. Il permet de sécuriser le déroulement de la mission, et de formaliser les réorientations opérées pendant son déroulement.

Le transfert des compétences, étape indispensable à la pérennisation des actions. Les missions sans aucun transfert de compétences sont rarissimes, c’est une étape clef de la fin de mission.

Les autres missions de l’offre Inside Management

L’offre « Diagnostic opérationnel » (Express et 360)

Ce type de mission vient en complément des analyses financières réalisées pour le compte d’investisseurs ou d’actionnaires. Elle permet de répondre à une question simple : est-ce que l’entreprise / l’entité dispose des bonnes ressources et de la bonne organisation pour mener à bien ses projets.

Cette offre impose une parfaite connaissance multi secteurs et multifonctions, c’est pourquoi très peu de cabinets français la proposent. Selon ses objectifs, la taille de l’entreprise et le périmètre à étudier, un diagnostic prend de quelques jours à 1 mois. Le cabinet mobilise des managers, souvent en intermission, afin de constituer une équipe d’experts.

Inside Management propose 3 offres de diagnostic opérationnel : Diagnostic Express, Diagnostic 360, et Diagnostic avant mission. Cette dernière s’intègre dans une mission sous forme de stop and go. Chaque diagnostic est piloté par un Directeur associé Inside Management.

Le diagnostic est un travail d’équipe serrée sur un temps court, très apprécié des intervenant.e.s pendant leurs intermissions.

Qualités requises pour les diagnostics :

• Liberté de parole
• Autonomie
• Prise de recul
• Expertise technique / des sujets cibles

Les missions hybrides

Il n’est pas rare de retrouver dans une même mission plusieurs des contextes cités ci-dessus, sans que ce soit forcément prévu au départ ni clairement exprimé. La souplesse est un maître-mot en Management de Transition, rien n’est immuable.

Les missions hybrides Inside Management regroupent plusieurs contextes et objectifs sur une même feuille de route, qui ne correspondent pas forcément au même type de profil d’intervenant.e. Avec l’accord initial des parties prenantes, un même sujet global peut être traité par 2 ou 3 managers successifs, chacun étant un expert dans sa partie.

Prenons l’exemple d’un pilotage de projet récent : le timing initial était centré sur la R&D, puis sur le développement commercial, et enfin sur la production. Chaque intervenant est intervenu successivement, avec un chevauchement d’agenda pour fluidifier l’ensemble.

Ce type de mission répond à la vocation première du Management de Transition : le bon expert au bon moment.

Les missions passerelles

C’est l’une de spécialités du cabinet depuis sa création. Le principe est simple : un mode de fonctionnement dans un secteur spécifique peut être très pertinent dans un autre secteur. Par exemple en matière de qualité ou de traçabilité, les interférences entre la pharmacie, l’automobile et l’agroalimentaire sont nombreuses.

Les missions passerelles exigent une forte implication du cabinet :

• Savoir trouver les sujets potentiels, à condition d’avoir une parfaite connaissance des différents métiers et process,
• Trouver les bras de levier possibles avec l’intervenant.e pressenti,
• Convaincre le client du bien fondé de la démarche, qui s’oriente par nature vers le clonage.

Le lien : Type de mission / Nature du cabinet

Il existe différents types d’offres en Management de Transition, pour la part intermédiée (50% du marché). Cette segmentation observée permet de mieux comprendre qui fait quoi dans notre métier :

• L’intérim cadres (Le management relai)
• Le E-Mdt (Les plateformes)
• Le Management de Transition (Les cabinets pure players)

Tout le monde prétend tout faire, mais c’est loin d’être le cas. Le retournement et le redressement par exemple ne sont couramment pratiqués que par les cabinets de Management de Transition (dans la définition actuelle du terme), et les cabinets spécialisés dans ce type d’action.

Il existe un lien direct entre la physionomie des cabinets et les missions proposées aux managers h/f. La valeur ajoutée réelle conditionne directement le type de mission, qui va du simple intérim sans enjeu au retournement stratégique.

Notre propos n’est pas de valoriser telle ou telle forme de transition : toutes ont leur utilité et apportent une réponse au marché. La seule difficulté sera, pour les candidats, de cibler les cabinets qui correspondent à leur projet professionnel.

Les missions du manager de transition H/F sont multiples par nature, et transitoires par définition. Le besoin permanent de changement, de découverte et de remise en cause est dans l’ADN du manager h/f de transition.

Mieux connaitre les différents contextes permet se positionner sur les missions avec plus de pertinence, tout le monde n’est pas fait pour tous les types de mission. Il en est de même des cabinets, que le manager h/f doit observer avec discernement.

Enfin les managers h/f confirmés ne se focalisent pas sur un seul type de mission. Pour la plupart ils alternent de l’un à l’autre, en fonction de leurs contraintes et envies du moment. C’est ce qui fait la richesse de notre métier !