Comment choisir un prestataire en Management de Transition ?

Plus de 130 structures (*) proposent des services en Management de Transition en France. 1/3 d’entre-elles sont spécialisés dans ce métier. La forte progression du nombre d’entreprises (Elles étaient 35 en 2008) est un signe de bonne santé, mais elle induit un peu de confusion lorsqu’il faut choisir un prestataire. Voici quelques critères pour faire le bon choix.

(*) source : veille concurrentielle Inside Management

 

Le marché français au niveau européen

Au niveau européen, le marché français est un petit poucet. Il est peu structuré, et ne dispose d’aucune instance représentative reconnue. Le Management de Transition réalise environ 200 M€ de CA (part des cabinets uniquement), avec une moyenne par prestataire de l’ordre de 3 M€ avant la crise sanitaire. Le Management de Transition pèse 1 à 2% du conseil en France en valeur, et progresse comme lui de 5 à 15% selon les années (22% en 2018).

Les plus petites structures sont des consultants en société unipersonnelle ou en portage salarial. Les plus grosses sont des filiales de grands groupes RH internationaux, bien implantées sur le territoire métropolitain français. Les raisons qui vous feront choisir l’une ou l’autre seront les mêmes que pour d’autres prestataires d’audit ou de conseil RH. Certains préfèrent les grosses structures, pour leurs prestations cadrées et leur puissance de feu. Alors que d’autres privilégient la proximité et la réactivité des petites, plus accessibles et dont l’expertise est souvent liée à celle de leurs fondateurs.

 

Premier critère : la caractérisation des cabinets

Pour une mission comportant des points de vigilance particuliers, il est préférable de s’adresser à un cabinet spécialisé dans le Management de Transition. Ce métier est très différent des autres branches du conseil RH : en termes d’objectifs, d’exigences, de rythme et de contraintes. Un bon recruteur n’a pas forcément les compétences pour cadrer une mission de transition, et réciproquement. Ce n’est tout simplement pas le même métier.

La plupart des cabinets sont généralistes (toutes fonctions, tous secteurs). Les missions passerelles (voir notre article à ce sujet) sont fréquentes, elles permettent d’enrichir un secteur avec des pratiques courantes dans un autre. Il existe quelques cabinets spécialisés en finances, systèmes d’information, médico-social, organisme public ou associatif. Mais la nature des missions et les modes de fonctionnement dans certains secteurs spécialisés (médico-social, organismes publics et associations) ont tendance à s’aligner sur celles des structures en société. C’est en tout cas le souhait des recruteurs, pour palier au manque de profils lors des recrutements et insuffler une culture différente. Dans ce cas la spécialisation peut alors devenir contreproductive (risque d’iso-modèlisation obsolète).

Lien vers la liste des cabinets en Management de Transition.

 

La localisation géographique des prestataires ne doit pas prévaloir

Les managers intervenants sont mobiles et basés autour des principaux pôles économiques français. Le critère de proximité est bien sûr important pour le manager (vie de famille). Il l’est également pour le client : frais de déplacement et d’hébergement réduits, moins de perte de temps dans les déplacements. Mais ce paramètre ne doit pas prévaloir sur l’adéquation manager / mission.

La dimension internationale d’un cabinet n’est pas un critère prépondérant. Tous les cabinets disposent de managers internationaux dans toutes les fonctions. La dimension internationale n’est pas le premier critère d’exigence des clients du Management de Transition, elle ne représente par exemple que 15 à 20% des misions de notre cabinet. en CA. Quelques cabinets français ont une présence avérée à l’international, vérifiable sur leurs bilans, mais cela reste marginal.

 

L’honnêteté et la transparence des informations : une denrée rare

Agences furtives, résultats financiers non publiés, associés fictifs, pouvoirs miraculeux : certaines pratiques prêtent à sourire, comme c’est le cas dans tous les métiers. On peut simplement déplorer qu’un métier comme le notre soit autant dominé par la désinformation mercantile.

Du côté des réseaux sociaux, le Management de Transition est visible sur Linked’In et sur Twitter (Hashtag #managementdetransition). Que vous soyez client potentiel ou manager, vous y trouverez malheureusement beaucoup de communication mais peu d’informations utiles. Si vous avez la possibilité de faire cette démarche, préférez plutôt le contrôle de références du cabinet. Pensez également à questionner votre réseau professionnel. En effet, il est fort probable que l’une de vos connaissances ait eu des relations avec le Management de Transition au cours de sa vie professionnelle.

Labels et fédération : l’exception culturelle française

Autant l’avouer d’emblée : En France il n’existe malheureusement aucune voix officielle du Management de Transition. Les différentes tentatives depuis 2008 ne sont pas parvenues à fédérer le marché. Sans polémiquer, nous pensons que ces échecs sont dus à la nature même des services proposés. Présentés comme des fédérations ou des syndicats ‘officiels », ce sont en fait des associations dont l’objectif principal est de promouvoir les adhérents dans un écosystème limité (voir par exemple les publications Linked’In de l’association France Transition). Une seule exception à ce constat : l’étude de marché chiffrée publiée par XERFI en 2020, sur une commande de l’association France Transition. Cette étude a d’ailleurs provoquée la suppression de l’historique chiffré du site FT, car elle contredisait ce qui avait été publié durant les 10 années précédentes. Elle a en revanche conforté sans ambiguïté les nombreuses études de marché publiée par des cabinets indépendants depuis 2010.

En toute logique les labels sont également les grands absents des outils d’évaluation en France. Un seul revendique sa spécificité au Management de Transition, mais il s’agit d’un recueil d’intentions très basique : l’envoi d’un devis ou la rédaction de factures légales (!) n’est pas vraiment le niveau attendu pour un label, et ce d’autant moins dans notre métier à enjeux.

Tout ceci donne une piètre image de notre secteur. C’est très clairement un gros handicap, qui explique en partie pourquoi notre marché plafonne à 15 ou 20% en valeur de celui de nos voisins anglais ou allemands. Un acheteur de prestations aura beaucoup de mal à réunir des informations objectives, il devra rapidement s’en remettre à la communication marketing dominante… et à son expérience. L’information la plus fiable se trouve auprès des cabinets, à condition de bien la sélectionner. Certains cabinets en ont fait leur crédo en matière de communication, on trouve régulièrement des études d’une grande qualité.

 

La qualité du premier contact, un prérequis

Le client ressentira vite si la réalité de l’accueil est à la hauteur des slogans du cabinet. Les objectifs du premier échange, qui peut se poursuivre in situ, sont multiples : répondre à vos éventuelles questions sur le Management de Transition ; Vous présenter les éléments différenciants du cabinet ; Définir le niveau d’expertise requis pour votre besoin ; Et surtout : cadrer correctement le contexte d’intervention et ses points de vigilance. De cette phase préparatoire dépend la qualité du dispositif proposé.

Ce premier échange permettra ainsi de valider le niveau de service que vous pressentez de la part du cabinet, son expérience de votre problématique (contexte, secteur, fonction), et son aptitude à donner des informations utiles et objectives pour faire le bon choix d’intervenant.e et de cabinet.

Un maître-mot : la capacité d’adaptation

Les situations qui amènent à envisager un manager de transition sont aujourd’hui très variées. Elles ont comme dénominateur commun le fait qu’il s’agisse d’une situation inhabituelle, qui ne peut pas être gérée en interne. Vous êtes donc en droit d’attendre, de la part d’un manager de transition, une capacité à analyser et à prendre en main la situation de manière immédiate. Cette faculté d’adaptation doit être portée par le cabinet lui-même. Si le cabinet est de qualité, il a lui-même l’habitude des situations inédites, et saura rapidement diagnostiquer la problématique pour vous présenter les solutions les mieux adaptées.

Si le besoin est très urgent, il existe des solutions pour prendre en charge une situation critique sous 24 heures. Si la mission comporte des contraintes particulières (budget contraint, temps partiel, mandat social, présidence IR, etc.) le cabinet doit être en mesure de proposer un contrat tenant compte de tous les paramètres.

Enfin, si votre structure le permet (présence d’un DRH ou d’une fonction RH, plan de transformation en préparation, patron de PME en forte croissance), anticipez ! En sélectionnant au préalable un ou plusieurs cabinets de Management de Transition, vous réduirez le stress et l’incertitude liés à cette sélection au moment de passer à l’action.

 

En conclusion

Le choix d’un prestataire en Management de Transition n’est pas un exercice facile. Les grands groupes qualifient des prestataires par anticipation. Les PME et les ETI font un travail de qualification au cas par cas. Lorsque les critères factuels et objectifs sont cochés, ce qui représente déjà un gros travail amont, l’intuition reste le meilleur conseiller. La qualité des échanges en phase de cadrage est un signal fort sur la qualité de la future mission.

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