Perspectives du Management de Transition : 2021

La version 2019 de notre article, parue au mois de décembre, anticipait quelques orientations de notre secteur pour l’année 2020. A cette époque l’OMS ne qualifiait pas la Covid-19 de pandémie, et rien ne laissait supposer son impact et son ampleur quelques semaines plus tard. 

Aujourd’hui nous souhaitons poser un regard critique sur nos prévisions, qui n’ont pas toutes été balayées par la situation économique. Nous tentons donc à nouveau l’exercice des perspectives du Management de transition édition 2021, avec toutes les réserves qui s’imposent. 

 

La progression du marché 

Fin 2019 nous écrivions « Perspective 2020 : poursuite de la forte croissance [pour 2020], mais plus modérée qu’en 2019 ». 

Contrairement à ce qui a été déclaré trop rapidement par certains cabinets, l’explosion du Management de Transition pendant la crise n’a pas eu lieubien au contraire. 

Au 1er trimestre 2020XERFI, ainsi que la veille concurrentielle de notre cabinet, communiquaient une croissance de respectivement 17% et 18%. Une association regroupant quelques pure-players du marché communiquait quant à elle une progression de 3% de ses membres sur 2019. 

Sur 2020, les CA publiés et les informations transmises par nos confrères montrent pour l’instant une baisse moyenne du marché de 4%, avec de grandes disparités : +40% pour Inside Management par exemple, et à l’inverse jusqu’à -14% pour les plus fortes baisses. De son côtél’association FT annonce une baisse du marché jusqu’à 30%, information à prendre avec des réserves, car plusieurs de ses membres étaient déjà en difficulté en 2019. 

  • Perspectives du Management de Transition 2021 : retour à une forte croissance, très rapidement après la sortie de crise.  

 

Les acteurs 

Nous avons observé beaucoup de nouveaux entrants en 2020, mais qui sont pour la plupart des entreprises individuelles, contrairement à ce que leurs sites web affichent. Beaucoup de prestataires RH ont également mis en ligne une nouvelle activité dans le Management de Transition. Nous comptons aujourd’hui près de 120 acteurs ayant une activité totale ou significative dans le métier. 

  • Perspectives 2021 : une augmentation du nombre de cabinets unipersonnels (par des cadres en transition personnelle), mais pas de gros mouvements au niveau national. 

 

Communication et digitalisation 

Fin 2019 nous écrivions « rien ne laisse présager une transformation positive de la communication du secteur ». 

Le référencement et la communication sont deux outils vitaux dans notre secteur. Ils donnent la possibilité de talonner les leaders, même si la qualité intrinsèque du cabinet n’est pas au niveau : il suffit que son budget communication soit conséquent. 

L’importance du référencement pousse les prétendants à privilégier la quantité à la qualité. La plupart des publications sur les RSP ont un objectif unique de représentation digitale. La forme des publications, imposée par les outils SEO / SEA, entraine une uniformisation rédactionnelle affligeante sur le fond. 

L’origine de ce phénomène tient probablement à la relative jeunesse et à la forte croissance du secteur : sans instance reconnue, sans classements objectifs des cabinets, et sans indice qualité identifié, les moteurs de recherche sont les principales sources d’information pour les clients. 

La communication globale en pâtit. Le Management de Transition est visible dans quelques médias professionnels, mais sans aucune valeur ajoutée journalistique. Les signataires reprennent mot pour mot des communiqués “officiels” qui tiennent plus du publi-reportage que d’un contenu informatif. 

  • Perspectives 2021 : prégnance de la forme sur le fond, et du déclaratif sur le rationnel. 

 

Les cabinets 

Selon une étude Plimsoll portant sur une cinquantaine d’entreprises (40% du marché)8 entreprises font des pertes, dont 6 de façon récurrente. 3 parmi les 50 seraient en difficulté financière, et à peine 20% seraient en croissance. D’après les auteurs de l’étude, “le soutien artificiel du gouvernement aux entreprises ne fait que prolonger l’agonie de certaines entreprises ‘zombies’”. 

Seulement 25% des prestataires publient leurs comptes (*), un taux faible qui ne devrait pas s’améliorer avec les résultats financiers à venir.  

Bonne nouvelle : La plupart des cabinets leaders publient leurs résultats, en cohérence avec leur communication affichée (transparence, éthique, respect du cadre législatif). C’est d’ailleurs le seul classement outil fiable d’évaluation du Management de Transition, les meilleurs n’ont rien à cacher.

 

  • Perspectives 2021 : Pas d’amélioration sur la transparence sur les comptes des cabinets, mais ceux qui cachent leurs comptes sont les moins performants en termes de volume d’affaires et de bonne gestion. 

 

(*) sommes des cabinets pure players ne s’étant pas soustraits à l’obligation de publier leurs comptes. 

Liste des acteurs du marché 

 

La taille ‘critique’ des cabinets 

Fin 2019 nous écrivions « perspective 2020 : acquisitions et fusions dans l’un des 2 axes stratégiques cités (grossir en tant que pure player, ou par acquisition de métiers connexes) ». 

Il y a eu effectivement quelques acquisitions, comme NIM et MPI par Menway ou Nordic Interim par Valtus. Néanmoins le marché n’a pas été témoin de grands rapprochements influant significativement sa structuration.  

4 acteurs dépassent aujourd’hui 20 M€ de CA, dont un grand cabinet RH international. Le marché reste caractérisé par un petit CA moyen des prestataires, sans évolution notable depuis 4 ans. Le modèle économique actuel des pure players ne possède aucune taille critique. La plupart des entreprises fonctionnent à coûts variables majoritaires. Il existe certes des paliers de coûts fixes directement liés au volume d’activité, mais ils restent globalement proportionnels au CA. 

Grossir en France, puis à l’international, est une stratégie respectable. Mais ce n’est pas la seule possible. La course au CA pour le CA est parfois une chimère destinée à flatter l’égo des prétendants.

Le Management de Transition n’est pas menacé d’uberisation dans sa globalité, seule une partie bien spécifique de son activité sera potentiellement impactée.  

  • Perspectives 2021 : si la baisse d’activité du Management de Transition devait se prolonger, certains cabinets fragiles seront en grande difficulté. Les acquisitions pourraient s’amplifier, mais la configuration de nos cabinets limite l’intérêt de ce genre d’opération (sauf acquisition de métier connexe). 

 

Les plateformes de mise en relation 

Fin 2019 nous écrivions « la perspective 2020 dépendra des résultats des éclaireurs. Les plateformes traditionnelles devront revoir leur modèle ». 

Bâties sur un modèle privé de l’expertise d’un cabinet traditionnelles plateformes voulaient inventer une nouvelle approche du Management de Transition. Deux d’entre elles procèdent aujourd’hui à un revirement stratégique : l’une fait évoluer son site internet pour se donner l’image d’un véritable cabinet expert ; l’autre présente un club d’intervenant(e)s, basé sur un maillage territorial. Dans les deux cas, la pertinence du modèle économique n’est pas encore confirmée à ce jour. 

Les plateformes 100% digitales peinent à trouver leur voie. Mais il est probable qu’elles auront un rôle important à jouer dans le développement du Management de Transition, sur certains segments du marché relevant d’expertises à dominante technique. Nous estimons à 80 M€ le marché potentiel de ce type de structure dans les 5 ans.

  • Perspectives 2021 : lorsque l’économie reprendra son cours ‘normal’, les plateformes 100% digitales devraient en profiter autant que les cabinetsmais uniquement sur des métiers ou des contextes adaptés à ce type de commercialisation. 

Liste des acteurs du marché

 

Les indépendants : la face cachée 

Fin 2019 nous écrivions « Perspective 2020 : une pénurie de ressources sur certaines fonctions, comme en 2019 ».  

La disponibilité des intervenant(e)s est directement liée au niveau général d’activité, cette perspective s’est donc avérée erronée. Le nombre de managers indépendants est difficile à appréhender, en raison notamment de leur statut : portage salarial, contrat salarié, structure personnelle, entreprises tierces. Nous estimons, par intuition, qu’ils représentent la 1ère force d’intervention en nombre, et la 2ème en chiffre d’affaires. Notons que les périmètres des indépendants et des cabinets possèdent une intersection commune conséquente.

Lorsque la reprise économique sera perceptible, nous anticipons un fort développement des missions sur 3 axes principaux : le redressement des structures endommagées, la mise à niveau des entreprises, et l’accélération du retour à la croissance. Les profils expérimentés dans ces contextes seront donc fortement sollicités.

  • Perspective 2021 : un fort développement à partir du 2ème semestre, dans les 3 axes déterminés comme prioritaires par les entreprises, donc une probable pénurie sur les fonctions phares. 

 

L’international 

Fin 2019 nous écrivions « L’internationalisation ne présente encore aujourd’hui aucun intérêt. Sauf par anticipation de long terme, et pour une très faible part de marché ». 

La dimension internationale des cabinets français est à considérer avec prudence. Les véritables cabinets internationaux, qui publient des comptes pouvant le démontrer, se comptent sur les doigts d’une main. Pour des raisons culturelles, les acteurs du Management de Transition sont souvent des structures implantées sur un périmètre national, ce qui ne les empêchent pas de travailler pour le compte de client étrangers. 

A part les grands cabinets RH internationaux, quelques cabinets pure-players se distinguent : Valtus qui vient de racheter un 2ème cabinet en Europe, X-PM avec son réseau WIL Group, EIM et ses bureaux en propre à l’international.

  • Perspectives du Management de Transition 2021 à l’international : A notre connaissance il n’existe aucun projet international significatif, en dehors de ceux cités qui vont probablement poursuivre leur développement de façon raisonnée.

 

Le portage salarial 

Fin 2019 nous écrivions « La digitalisation, une potentielle menace pour les sociétés de portage ». 

Le portage est un secteur d’activité mature, avec notamment une instance représentative qui n’existe pas dans le Management de Transition. 

L’année 2020 appelle 2 remarques : 

  • Les entreprises de portage salarial ont procédé à leur digitalisation, en complément de leur activité traditionnelle qui reste indispensable pour les primo-accédants. La menace s’est donc transformée en atout pour les sociétés qui ont su anticiper. 
  • Le secteur du portage salarial a souffert en 1ère partie de crise sanitaire : -30% selon les premiers chiffres publiés. Il est fort probable que l’année 2020 sera une année noire. 

Pour comprendre le fonctionnement du portage salarial : lire l’article. 

  • Perspective 2021 : un fort développement à partir du 2ème semestre, conjointement au Management de Transition. 

 

Instance représentative 

Fin 2019 nous écrivions « Sans véritable instance représentative, le Management de Transition restera inaudible au niveau politique national ». 

L’année 2020 aurait été l’occasion de faire entendre la voix des managers de transition, pour négocier des aides financières à ceux qui n’ont pas de droits au chômage, ou pour obtenir des dérogations afin de remplir correctement leurs missions pendant les confinements. 

Malheureusement, le marché français ne possède pas d’instance représentative reconnue à ce jour. L’association France Transitionqui avait pour volonté initiale de jouer ce rôle, n’a pas su fédérerni se hisser au niveau requis. 

Outre la défense des intérêts du secteur, une fédération pourrait initier des actions très attendues par l’ensemble des parties : un label sécurisant pour nos clients ; un contrat social mieux adapté pour les intervenant(e)s ; des analyses sectorielles pertinentes pour les acteurs du secteur. 

  • Perspectives 2021 : elles sont les mêmes, un métier toujours en manque cruel d’influence. 

 

Pour conclure 

Contrairement à ce que certains ont pu écrire de manière démagogique, le Management de Transition a été affecté par la crise sanitaire. Plus largement, les signaux forts envoyés par le marché n’ont pas été ceux auxquels on aurait pu s’attendre. Le niveau d’activité, très dépendant de la santé économique des entreprises, se rapproche dans ses variations de celui de l’intérim classique : en cas de crise sérieuse, c’est l’un des premiers budgets impactés. 

Notre approche actuelle du marché, par type de fonction, sera probablement obsolète dans les prochaines années. Et c’est bien là tout l’enjeu d’une véritable stratégie : ceux qui comprendront le mieux et le plus rapidement ce qui se passe en ce moment dans notre métier, seront les grands gagnants de la crise. 

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