Les TJM sans tabou

Quel est le prix d’une prestation de management de transition ? Bien que justifiée, la question n’est pas la seule à poser lorsque l’enjeu touche à l’avenir de l’entreprise (ce qui n’est pas forcément le cas de toutes les missions). Logiquement, plus le manager de transition mandaté aura de l’expérience, plus le prix facturé à l’entreprise sera élevé. Mais la réalité est un peu différente.

L’un des atouts majeurs du management de transition réside dans l’expérience acquise par les intervenant.e.s. C’est un mix entre l’expertise historique (le CV) et la capacité à interagir dans une situation particulière. Or, on constate que selon les fonctions les honoraires varient fortement, à expérience équivalente. Plusieurs paramètres entrent en jeu, comme la rareté des profils disponibles sur le marché ou un évènement conjoncturel temporaire. La loi de l’offre et de la demande est moins exacerbée parmi les intervenant.e.s qui veulent s’installer durablement dans le métier, mais elle existe.

Prenons l’exemple de certaines fonctions industrielles : pendant 30 ans, la désindustrialisation de la France et de l’Europe avait conduit à une offre (les managers) très largement supérieure à la demande (les entreprises). Pendant ces années de décroissance, les honoraires ont stagné. Depuis 2020 et la crise sanitaire Covid 19, la demande commence à se rapprocher de l’offre, et les intervenant.e.s peuvent enfin pratiquer des honoraires équivalents à d’autres secteurs historiquement plus dynamiques.

Parlons peu, parlons chiffres

…   500   600   700   900  1000   1150   1300   1500   …

Les tarifs journaliers pratiqués en management de transition peuvent varier en fonction du secteur, comme nous l’avons vu. Le métier, la nature de la mission, la taille de l’entreprise et la région d’intervention ont aussi leur influence : Loger un intervenant extérieur la semaine dans des grandes villes n’a pas le même coût qu’ailleurs ; la nature de la mission et ses responsabilités, par exemple un mandat social ou une présidence d’IR, sont des responsabilités qui peuvent induire des coûts supplémentaires ; la taille de l’entreprise et les enjeux de la mission ont une incidence directe sur le niveau requis de l’intervenant.e, et sa rémunération ; enfin certaines fonctions, selon la conjoncture, sont fortement sollicitées ce qui n’incite pas à la stagnation des honoraires.

D’après toutes les études réalisées ces 24 derniers mois, les tarifs journaliers commencent à 500 € pour, par exemple, le responsable d’une petite équipe en province. Il pourra atteindre 2500 € pour un Chief Restructuring Officer, missionné par un siège social de groupe international à Paris. Ce sont là des extrêmes qui ne constituent pas le cœur de métier des cabinets français. Les TJM (Taux Journalier Moyen) élevés communiqués par certains cabinets et associations sont à prendre avec des pincettes. Il tiennent plus de la méthode Coué que d’une analyse objective des chiffres.

En effet, du fait de la concurrence entre les managers et des contraintes économiques qui touchent une majorité d’entreprises, il n’est pas rare de s’offrir les services d’un directeur général de transition pour 1000 à 1500 €/jour. Mais de fait, la moyenne journalière des interventions se situe aux alentours de 850€ à 900€. Des pratiques qui rejoignent en cela les pratiques des marchés voisins, L’Allemagne et l’Angleterre, qui possèdent une véritable fédération apte à produire des statistiques fiables, contrairement à la France. Notons que chaque manager reste libre de fixer ses propres tarifs, et qu’il n’est pas forcément judicieux de choisir le manager de transition le moins cher… Un cabinet expert du management de transition veille à la cohérence des prix pratiqués, et à l’adéquation entre les prétentions d’honoraires, le parcours des intervenant.e.s, la mission et le marché.

Ce qui coûte cher, ce n’est pas le manager de transition…

Il y a en effet des erreurs qui peuvent coûter bien plus cher : soit par méconnaissance du concept et de ses différentes variantes (par exemple le temps partagé), ou bien en raison d’une mauvaise mise en perspective du coût. Rester focalisé sur le prix en tant que tel, sans prendre en compte le retour sur investissement, peu conduire à un attentisme bien plus coûteux que la mise en action.

Une PME en difficulté qui, avec le temps, a de moins en moins de ressources pour investir dans des solutions de redressement, finit par atteindre un point de non-retour. Elle aurait pu être relancée par l’intervention d’un manager de transition adéquat sur une courte période ou en temps partagé, avant qu’il ne soit trop tard.  Autre cas, une start-up qui croît à une vitesse si rapide qu’elle ne parvient pas à maîtriser son développement. Elle finit par être victime d’une crise de croissance, par se perdre dans une fuite en avant destructrice. Alors qu’elle aurait pu sécuriser son fonctionnement en faisant appel aux bonnes ressources pour structurer l’entreprise… C’est d’ailleurs l’une des premières recommandations des actionnaires investisseurs en capital lorsque la start-up a démontré la viabilité de son business modèle.

Le timing peut tout changer. En pensant que le recours au management de transition n’est possible que dans des situations de crise, le décideur prive son entreprise d’une incroyable opportunité : mettre en place au bon moment des outils indispensables pour son avenir… et sa sérénité. Un choix qui coûte vraiment plus cher qu’une prestation de management de transition.

… à condition de ne pas se tromper de manager

En transition la période d’intégration se compte en jours. On s’aperçoit très vite d’une erreur de casting, contrairement au recrutement en CDI qui se donne le temps de la première période d’essai légale. L’impact est ainsi moins lourd, mais cela reste une déconvenue, et elle est évitable. Les cabinets experts en management de transition tiennent compte du contexte culturel de la mission, qui peut parfois prendre le pas sur le descriptif purement technique. D’où l’importance du choix du cabinet à qui la transition est confiée.

Vous trouverez des informations complémentaires dans les articles suivants. Le premier lien notamment, destiné aux nouveaux intervenant.e.s, présente différentes façons de calculer ses horaires.

En conclusion, gardons à l’esprit que le management de transition est avant tout une intervention qui a pour but d’être rentable. En choisissant la bonne personne au bon moment, les retours (qui sont tous mesurables et mesurés) dépasseront à coup sûr le montant de l’investissement initial.