Portrait du manager de transition

Le portrait-robot rapide du manager de transition ? C’est un cadre expérimenté de plus de 45 ans ayant occupé avec succès des postes de direction pendant au moins une quinzaine d’années. De plus, si la fonction se féminise (25%), on retrouve encore une majorité d’hommes en management de transition.

Dans les faits, un tel descriptif ne fait pas systématiquement un bon manager de transition, car c’est en grande partie la personnalité du manager de transition qui joue un rôle capital dans sa capacité à impulser le changement en entreprise et à obtenir les résultats attendus par le client, au delà des domaines d’expertise qui constituent le socle de sa légitimité.

 

Tous les cadres dirigeants ne font pas de bons managers de transition…

Devenir manager de transition constitue avant tout un véritable choix de vie personnel et professionnel, car cela signifie qu’il faut faire une croix sur les garanties et la sécurité offertes par un CDI. Même si le fait de s’ouvrir au management de transition peut tout à fait s’envisager en parallèle d’une recherche classique d’emploi, il est néanmoins nécessaire de valider l’aptitude du candidat à s’adapter régulièrement à des contextes et des secteurs divers et variés (capacité d’adaptation), et aussi sa capacité à assumer psychologiquement et financièrement les périodes d’intermission. En contrepartie, la posture du manager de transition offre des avantages sans commune mesure : liberté de parole, résultats évalués sur des objectifs opérationnels, et non sur des aptitudes “politiques”, prise de recul, autonomie,… c’est la concrétisation d’une certaine forme de liberté.

Etre manager de transition signifie également être “manager d’intermission”… C’est-à-dire qu’il faut donc être prêt à assumer des périodes de précarité, mais aussi prendre sa malette de “VRP” pour aller décrocher la prochaine mission ! Si cela ne sera pas une contrainte pour des cadres de type business developer en recherche d’indépendance, ce sera beaucoup plus problématique pour un cadre de fonctions techniques (peu habitué à se vendre) qui a réalisé les 20 dernières années de son parcours au sein d’un grand groupe. Pour ceux-ci en particulier, mais pour les managers en intermission en général, le fait de pouvoir bénéficier du support et du réseau des cabinets spécialisés en management de transition constitue un axe de prospection à prioriser.

Au delà de l’expertise, il faut avoir une très grande ouverture d’esprit

Si le vécu professionnel du manager de transition atteste de son expertise, l’intervention d’un cabinet de management de transition est fortement recommandée lors du choix d’un prestataire extérieur. En effet, en plus de vérifier scrupuleusement les références du candidat, le cabinet saura également évaluer l’adéquation du manager avec l’entreprise cliente, et avec les personnes qui en constituent le CODIR. Bien au delà des compétences “techniques”, les compétences comportementales et l’état d’esprit du manager seront également passés au crible. Les missions passerelles, c’est-à-dire en dehors de la ligne tracée sur le CV, sont beaucoup plus fréquentes en cabinet qu’en indépendant (le bras de levier intersecteur est argumenté par un tiers).

Finalement, s’il s’agit de définir le profil idéal du manager de transition, on peut le décrire comme un professionnel ayant d’abord fait la preuve d’une parfaite maîtrise de la conduite de projets en contextes de changement et qui, parallèlement, aura démontré sa capacité à mobiliser les équipes concernées par ces changements avec de réelles qualités de communicant interne. En d’autres termes, c’est un expert qui a conscience qu’il ne pourra atteindre les objectifs fixés sans obtenir la confiance et l’énergie des équipes. C’est souvent un leader naturel avec de vraies compétences managériales qui sait faire preuve d’humilité sans se reposer sur ses acquis, quel que soit son âge. C’est également quelqu’un qui doit être suffisamment ouvert pour accepter de mettre les mains dans l’opérationnel au quotidien après avoir passé la matinée en comité de direction. Mais ce qui lui permettra d’enchaîner les missions et qui le positionnera de manière durable comme intervenant reconnu dans ce métier, c’est sa capacité à répondre au client de la manière attendue, c’est-à-dire son aptitude à mettre en œuvre un véritable sens du service. Et cela sans y perdre son âme ni ses valeurs, en symbiose avec le(s) cabinet(s) qu’il aura choisi(s).