Portrait du Manager de Transition

Le portrait-robot rapide du Manager de Transition ? C’est un cadre expérimenté ayant occupé avec succès des postes de direction pendant au moins une quinzaine d’années. Si la fonction se féminise (25%), on retrouve encore une majorité d’hommes en Management de Transition.

 

Dans les faits, un bon Manager de Transition ne correspond pas systématiquement à ce descriptif. En effet, c’est en grande partie la personnalité du Manager de Transition qui joue un rôle capital dans sa capacité à impulser le changement en entreprise, ainsi que sa capacité à obtenir les résultats attendus par le client. Ses domaines d’expertise, quant à eux, constituent le socle de sa légitimité.

 

Tous les cadres dirigeants ne font pas de bons Managers de Transition…

Devenir Manager de Transition constitue avant tout un véritable choix de vie personnel et professionnel. Il faut savoir faire une croix sur les garanties et la sécurité offertes par un CDI. Même si le fait de s’ouvrir au Management de Transition peut tout à fait s’envisager en parallèle d’une recherche classique d’emploi, il est nécessaire de valider l’aptitude du candidat à s’adapter régulièrement à des contextes et des secteurs divers et variés (capacité d’adaptation). Le choix du Manageùent de Transition s’accompagne enfin de la capacité à assumer psychologiquement et financièrement les périodes d’intermission.

En contrepartie, la posture du Manager de Transition offre des avantages sans commune mesure :

  • liberté de parole,
  • résultats évalués sur des objectifs opérationnels, et non sur des aptitudes “politiques”,
  • prise de recul, autonomie,…

Manager l’intermission

Etre Manager de Transition signifie également être “manager d’intermission”. C’est-à-dire qu’il faut être prêt à assumer des périodes de précarité. Il faut également être capable de prendre sa « mallette de VRP” pour aller décrocher la prochaine mission ! Si cela ne sera pas une contrainte pour des cadres au profil de « business developer », ce sera beaucoup plus problématique pour un cadre au profil plus technique (peu habitué à se vendre), qui a réalisé les 20 dernières années de son parcours au sein d’un grand groupe. Pour ceux-ci en particulier, mais pour les managers en intermission en général, il est primordial de pouvoir bénéficier du support et du réseau des cabinets spécialisés en Management de Transition.

 

Au-delà de l’expertise, l’ouverture d’esprit

Si le vécu professionnel du Manager de Transition atteste de son expertise, l’intervention d’un cabinet de Management de Transition est fortement recommandée pour faire le choix d’un intervenant. En plus de vérifier scrupuleusement les références du candidat, le cabinet saura également évaluer l’adéquation du manager avec l’entreprise cliente. Au-delà des compétences “techniques”, les compétences comportementales et l’état d’esprit du manager seront également passés au crible. Les missions « passerelle », c’est-à-dire en dehors de la ligne tracée sur le CV, sont beaucoup plus fréquentes en cabinet qu’en indépendant (le bras de levier intersectoriel est argumenté par un tiers).

Le profil idéal du Manager de Transition

Finalement, s’il s’agit de définir le profil idéal du Manager de Transition, on peut le décrire comme un professionnel ayant d’abord fait la preuve d’une parfaite maîtrise de la conduite de projets en contextes de changement. Parallèlement, il aura démontré sa capacité à mobiliser les équipes concernées avec de réelles qualités de communicant. En d’autres termes, c’est un expert qui a conscience qu’il ne pourra atteindre les objectifs fixés sans obtenir la confiance et l’énergie des équipes. C’est souvent un leader naturel avec de vraies compétences managériales. Il sait faire preuve d’humilité sans se reposer sur ses acquis, quel que soit son âge.

Il doit également être suffisamment ouvert pour accepter de mettre les mains dans le cambouis au quotidien, après avoir passé la matinée en comité de direction. Mais ce qui lui permettra d’enchaîner les missions et qui le positionnera de manière durable comme intervenant reconnu dans ce métier, c’est sa capacité à répondre au client de la manière attendue. C’est-à-dire son aptitude à mettre en œuvre un véritable sens du service. Et cela sans y perdre son âme ni ses valeurs, en symbiose avec le(s) cabinet(s) qu’il aura choisi(s).