Rôle du cabinet en mission

Lorsque l’on fait appel au Management de Transition, il est tout à fait possible de contractualiser directement avec un(e) intervenant(e), ou via une plateforme de mise en relation. L’idée tout à fait légitime vise à réduire les coûts, en supprimant la marge des cabinets considérés comme des intermédiaires dont la valeur ajoutée est mal estimée. Or dans les faits, les honoraires pratiqués par les cabinets sont similaires à ceux appliqués en direct, avec des garanties adaptées aux enjeux de chaque mission. 

La première cause d’échec en mission est l’inadéquation entre le profil retenu et la nature de la mission. Les savoir-faire sont rarement en cause, car ils sont les plus facilement vérifiables dans le parcours des candidat(e)s. Il s’agit plutôt de problèmes de compatibilité en termes de savoir-être, de charisme ou de niveau d’intervention. D’où découle le rôle premier du cabinet, qui consiste à évaluer objectivement une situation avant de sélectionner des profils, et par ailleurs à évaluer des profils en amont de toute mission.

Avant toute proposition d’intervention, 2 prérequis :

  • Le cadrage de la mission doit identifier en amont l’ensemble des compétences et des savoir être clés qui feront le succès de l’intervention dans la durée. Sans ce travail préalable, qui ne peut être réalisé que par des professionnels aguerris du Management de Transition, le moindre grain de sable produira un effet désastreux auprès des équipes en place, sans parler du coût financier de la perte de temps. L’expérience d’un cabinet alimente son savoir faire pour réaliser un cadrage fiable.
  • La sélection des intervenants doit tenir compte du contexte et de la culture de l’entreprise cliente, determinés dans la phase de cadrage. Le cabinet dispose d’un réseau qualifié d’intervenant(e)s au sein duquel il sélectionnera les profils les mieux adaptés au contexte. A de rares exceptions près, les cabinets n’ont pas d’intervenant(e) salarié en CDI, ce qui limite le risque de vouloir « caser » une ressource à tout prix.

Dans cette première étape cruciale, la compétence du cabinet spécialisé s’appuie sur une parfaite caractérisation du contexte perçu et de ses évolutions possibles.

Le contrat : conseil et transparence

Après le cadrage et le choix de l’intervenant(e), qui exigent le plus de réactivité, le contrat pose les bases d’une collaboration de plusieurs mois. Les enjeux financiers et humains sont souvent importants. Il est présenté en détail au référent de mission chez le client, surtout s’il n’a jamais fait appel au Management de Transition. Plusieurs contraintes légales encadrent notre prestation, applicables au cas par cas selon les exigences de la mission. Le cabinet expert est rompu à la législation en vigueur pour l’ensemble des fonctions proposées par celui-ci.

La forme contractuelle la plus fréquente est la prestation de services. Le contrat rappelle notamment :

  • Le contexte et les objectifs de la mission,
  • La densité d’intervention,
  • Les modalités de modification de calendrier,
  • Les honoraires, exprimés le plus souvent en TJM (taux journalier moyen),
  • Les frais de déplacement et d’hébergement,
  • La garantie de remplacement de l’intervenant,
  • Les clauses d’interruption pour cas de force majeure,
  • Les conditions de mise en œuvre de responsabilités particulières (Présidence IRP, mandat social, etc.).

Bien que ce type de contrat soit très réglementé, avec une obligation de moyens pour toutes les parties, il offre l’avantage d’être facilement personnalisable. Un cabinet spécialisé peut garantir la conformité entre un contrat et un contexte de mission, grâce au nombre d’interventions qu’il réalise chaque année.

Les honoraires : le grand écart

Comme évoqué en introduction, on peut imaginer économiser en traitant directement avec un(e) intervenant(e). Or dans la réalité l’écart est très faible… voire en la faveur du cabinet (cf notre guide sur les honoraires). Les managers pratiquent leur propre perception des prix de marché avec leurs clients en direct, tandis qu’avec les cabinets ils acceptent (9 fois sur 10) les propositions argumentées de ceux-ci. Le seul surcoût ‘automatique’ constaté sur les honoraires cibles des indépendants l’est auprès des plateformes de mise en relation, qui appliquent leurs marges sur leurs tarifs pour s’occuper de la gestion administrative uniquement.

Par ailleurs, les candidats qui se lancent dans le Management de Transition ont des difficultés à déterminer la valeur commerciale de leur expertise. En effet, certaines plateformes et associations diffusent des taux journaliers très nettement surévalués. Ces taux, qui peuvent s’entendre pour quelques journées ponctuelles de simple conseil, s’avèrent utopiques en Management de Transition. Les cabinets spécialisés, soumis à la concurrence et bénéficiant d’un référentiel historique national, sont les mieux placés pour pratiquer une tarification juste selon les profils et les enjeux.

En début de mission : 100 jours de grâce ?

Les fameux 100 jours de grâce que l’on accorde aux politiques récemment élus se réduisent à 2 semaines en Management de Transition. C’est le temps qu’il faut pour confirmer tous les points du cadrage, rencontrer les hommes et les femmes clés du projet, et rédiger un premier rapport dit « d’étonnement ».

Sur l’impulsion d’un cabinet, les process d’intervention prévoient un rapport d’étonnement en début de mission. C’est en effet la période propice à cet exercice, celle pendant laquelle le point de vue de l’intervenant(e) est le moins influencé par les contraintes internes. La feuille de route, qui servira de fil conducteur tout au long de la mission, est rédigée lorsque les différents points soulevés par le rapport sont validés.

Pendant la mission : des actions sous contrôle

Tout est étroitement lié : rapport d’étonnement, feuille de route, qui eux-mêmes découlent directement de la pertinence du cadrage initial, et donc du choix des profils présentés.

Les points d’avancement réguliers, organisés par le cabinet qui garde un œil extérieur sur l’ensemble du déroulement, sont cadrés par la feuille de route. Celle-ci n’est pas figée, pour tenir compte de toute évolution conjoncturelle, organisationnelle ou économique. La nature de la mission impose la fréquence des points d’étape « officiels », en présence du référent de mission. Les échanges en « off » entre l’intervenant et l’encadrant de mission (*) sont beaucoup plus fréquents, à minima 1 fois par semaine pendant la phase d’intégration. La présence réelle et concrète du cabinet dans les échanges permet également à celui-ci d’évaluer en permanence la prestation de l’intervenant(e). Dans tous les cas, la répartition des rôles intervenant(e) / cabinet doit être productive, et parfaitement lisible par le référent de mission.

(*) A de rares exceptions près, le manager encadrant n’a pas un rôle d’encadrant de l’intervenant(e), comme on l’entend habituellement. C’est une formulation règlementaire, utilisée pour les interventions en prestation de services, car la responsabilité salariale n’est pas déléguée au client. Dans une mission, l’encadrant(e) et l’intervenant(e) forment un véritable tandem. L’encadrant(e) conserve une vision extérieure des situations rencontrées, et il apporte son support au manager dans toutes les phases de la mission. Outre la relation avec le signataire du contrat, l’encadrant(e) s’assure du respect des procédures d’intervention du cabinet, sur le fond et sur la forme. L’encadrement du cabinet, du cadrage jusqu’à la fin de mission, est le premier élément différentiant entre les prestataires français.

Cela étant dit, certaines situations peuvent contraindre un cabinet, après en avoir discuté avec le référent de mission du client ou à la demande de ce dernier, à procéder au remplacement de l’intervenant(e), par exemple pour un problème de santé ou une évolution majeure du contexte. S’agissant de ressources humaines, une erreur de casting est toujours possible, même si elle est rarissime dans notre métier vs un recrutement classique. Le remplacement est alors pris en charge par le cabinet, dans le cadre de la garantie de continuité de la mission. Dans d’autres situations, le cabinet, en pleine synergie avec l’intervenant(e) en place, peut estimer qu’une nouvelle étape doit être franchie à un moment donné de la mission, en proposant un autre profil mieux adapté au nouveau contexte.

Ce dernier aspect souligne l’importance de la valeur ajoutée d’un cabinet : l’expérience acquise dans chaque intervention lui confère une légitimité et une compétence double : garder le cap des objectifs, tout en restant challengeant au cours de l’intervention.

Le cas échéant, le cabinet peut également ouvrir son réseau, dans l’optique de faire intervenir des expertises complémentaires sur un point précis ne nécessitant pas d’intervention formelle.

L’après mission doit être anticipé

Un rôle du cabinet de Management de Transition est aussi de penser la suite d’une mission, qui varie à chaque intervention. Dans une restructuration lourde, la fin de mission marque la mise en place d’une nouvelle équipe, avec des processus et des objectifs clairement identifiés. Dans un management relais, le passage de flambeau est plus simple, même si la documentation associée ne doit pas être négligée.

Préparer la fin d’une transition, c’est tout mettre en œuvre pour transformer l’impulsion de la mission en pratique pérenne. Rien n’est pire qu’une fin de mission mal préparée qui laissera se déliter des bons réflexes, réduisant l’impact d’un investissement de plusieurs mois.

Dans certains cas le cabinet assure une période de suivi post mission, notamment lorsque le donneur d’ordre est étranger, ou s’il s’agit d’un actionnaire non présent dans l’entreprise (Actionnaires institutionnels, privés, fonds d’investissement).

En synthèse

Un cabinet spécialisé en Management de Transition apporte une plus-value indéniable sur un certain nombre de points cruciaux dans la réussite d’une mission, sans représenter de surcoût notable :

  • Objectivité dans le choix des intervenant(e)s,
  • cadrage des sujets prioritaires et des risques potentiels,
  • contractualisation adaptée au contexte,
  • adaptation et pertinence des honoraires pratiqués,
  • montée en rythme de l’intervention notamment lors du lancement,
  • production des documents utiles à la performance,
  • évaluation en continu du déroulement de la mission,
  • garantie de remplacement de l’intervenant(e),
  • anticipation de la fin de mission.

L’ensemble de ces garanties n’est pas envisageable en contractualisant directement avec un indépendant, ni par l’intermédiaire d’une plateforme de mise en relation. Ceci ne condamne pas pour autant la contractualisation en direct. On estime que plus de 30% des missions en France se traitent directement entre un client et un intervenant. Celle-ci sont généralement des missions avec une expertise métier spécifique, un management relai sans enjeu lourd, ou bien des missions réseaux.

Pour les missions plus complexes ou délicates, il vaut mieux choisir la sécurité et les garanties d’un cabinet expert en Management de Transition, dont le vivier de managers permet de répondre à toutes les situations.