Management de transition : quel est le rôle du cabinet en mission ?

Lorsque l’on fait appel au Management de Transition, il peut être tentant de contractualiser directement avec un(e) intervenant(e), ou éventuellement via une plateforme de mise en relation, afin de réduire les coûts en supprimant la marge des cabinets. Dans les faits, ce réflexe économique constitue un mirage qui empêche de considérer les vrais enjeux d’une telle prestation.

La première cause d’échec en mission est l’inadéquation entre le profil retenu et la nature de la mission. Les savoir-faire sont rarement en cause, car ils sont les plus facilement vérifiables dans le parcours des candidat(e)s. Il s’agit plutôt de problèmes de compatibilité en termes de savoir-être, de charisme ou de niveau d’intervention, le rôle du cabinet de Management de Transition s’explique ici.

Avant toute proposition d’intervention, 2 prérequis

  • La sélection des intervenants doit tenir compte du contexte et de la culture de l’entreprise-cliente. Le cabinet dispose d’un réseau qualifié d’intervenant(e)s au sein duquel il sélectionnera les 2 ou 3 profils les mieux adaptés au contexte. A de rares exceptions près, les cabinets n’ont pas d’intervenant(e) salarié en CDI, ce qui limite le risque de vouloir « caser » une ressource à tout prix.
  • Le cadrage de la mission doit identifier en amont l’ensemble des compétences et savoir-être clés qui feront le succès de l’intervention dans la durée. Sans ce travail préalable, qui ne peut être réalisé que par des professionnels aguerris du Management de Transition, le moindre grain de sable produira un effet désastreux auprès des équipes en place, sans parler du coût financier en pure perte.

Dans cette étape cruciale, la compétence de votre correspondant(e) au sein du cabinet spécialisé s’appuie sur une parfaite connaissance du contexte perçu et de ses évolutions possibles.

Le contrat : conseil et transparence

Après le choix de l’intervenant(e), qui est la partie exigeant le plus de réactivité, le contrat pose les bases d’une collaboration de plusieurs mois, avec généralement des enjeux financiers et humains importants. Il doit être présenté en toute transparence au référent de mission chez le client, surtout s’il n’a jamais fait appel au Management de Transition.

La forme contractuelle la plus fréquente est la prestation de services, comprenant par exemple la densité d’intervention, les modalités de modification de calendrier ou les clauses d’interruption pour cas de force majeure. Bien que ce type de contrat soit très réglementé, avec une obligation de moyens pour toutes les parties, il offre l’avantage d’être facilement personnalisé.

Le rôle du cabinet va bien au-delà d’une base contractuelle. Certaines missions requièrent des pouvoirs particuliers, et donc des contrats adaptés à ces situations : présidence d’IRP, mandats sociaux, délégations de signature, etc.

Les honoraires : le grand écart

Comme évoqué en introduction, on peut imaginer économiser en traitant directement avec un(e) intervenant(e). Or, dans la réalité, l’écart est extrêmement faible, inexistant… voire négatif (Voir notre guide sur les honoraires). Les managers pratiquent un prix de marché avec leurs clients en direct, tandis qu’avec les cabinets, ils intègrent la marge relative au développement commercial, aux discussions « avant-vente », à la gestion administrative et à l’encadrement.

Par ailleurs, les candidats qui se lancent dans le Management de Transition ont des difficultés à déterminer la valeur commerciale de leur expertise. En effet, certaines plateformes et associations diffusent des taux journaliers très nettement surévalués. Ces taux, qui peuvent s’entendre pour quelques journées ponctuelles de simple conseil en fin de carrière, sont totalement utopiques en Management de Transition. Les cabinets spécialisés, soumis à la concurrence et bénéficiant d’un référentiel historique national, sont les mieux placés pour pratiquer le juste coût selon les profils et les enjeux.

En début de mission : 100 jours de grâce ?

Les fameux 100 jours de grâce que l’on accorde aux personnalités politiques après une élection se réduisent au maximum à 2 semaines en Management de Transition. C’est le temps qu’il faut pour confirmer tous les points du cadrage, rencontrer les hommes et les femmes clés du projet, et rédiger un premier rapport dit « d’étonnement ».

Sur l’impulsion d’un cabinet, la quasi-totalité des interventions intègre un rapport d’étonnement en début de mission. C’est en effet la période propice à cet exercice, celle pendant laquelle le point de vue de l’intervenant(e) est le moins influencé par les contraintes internes. La feuille de route, qui servira de fil conducteur tout au long de la mission, est rédigée dans la foulée.

 

Pendant la mission : des actions sous contrôle

Tout est étroitement lié : rapport d’étonnement, feuille de route, qui eux-mêmes découlent directement du choix du profil retenu et de la qualité de l’encadrement du cabinet.

Les points d’avancement réguliers, organisés par un Directeur de mission qui garde un œil extérieur sur l’ensemble du déroulement, sont cadrés par la feuille de route. Celle-ci n’est pas figée, pour tenir compte de toute évolution conjoncturelle, organisationnelle ou économique. La nature de la mission impose la fréquence des points d’étape « officiels » (en présence du référent de mission du client). Les échanges en « off » entre l’intervenant et l’encadrant de mission sont beaucoup plus fréquents, à minima 1 fois par semaine pendant la phase d’intégration.

La présence réelle et concrète du cabinet à proximité de l’intervention permet également à celui-ci d’évaluer en permanence la prestation de l’intervenant(e). Mais dans la plupart des cas la répartition des rôles (intervenant(e) / cabinet) est productive et parfaitement lisible par le référent de mission.

Cela étant dit, certaines situations peuvent contraindre un cabinet, après en avoir discuté avec le référent de mission du client ou à la demande de ce dernier, à procéder au remplacement de l’intervenant(e), par exemple pour un problème de santé ou une évolution majeure du contexte. Ce remplacement est pris en charge par le cabinet, dans le cadre de la garantie de continuité de la mission. Le cabinet, en pleine synergie avec l’intervenant(e) en place, peut estimer qu’une nouvelle étape doit être franchie à un moment donné de la mission, en proposant un autre profil mieux adapté.

Ce dernier aspect souligne l’importance de la valeur ajoutée d’un cabinet : l’expérience acquise au cours des différentes missions confère une légitimité et une compétence double : garder le cap des objectifs, tout en restant challengeant tout au long de l’intervention. Le cas échéant, le cabinet peut également ouvrir son réseau, dans l’optique de faire intervenir des expertises complémentaires.

L’après mission doit être anticipé

Un rôle du cabinet de Management de Transition est de penser la suite d’une mission, qui varie à chaque intervention. Dans une restructuration lourde, la fin de mission marque la mise en place d’une nouvelle équipe, avec des processus et des objectifs à moyen terme clairement identifiés et atteints pour les plus courts / moyens termes. Dans un management relais, le passage de flambeau est plus simple, même si la documentation associée ne doit pas être négligée.

Préparer la fin d’une transition, c’est tout mettre en œuvre pour transformer l’impulsion de la mission en solution pérenne, conformément aux objectifs fixés. Rien n’est pire qu’une fin de mission mal préparée qui laissera se déliter des bons réflexes, réduisant à néant un investissement de plusieurs mois.

Dans certains cas le cabinet assure une période de suivi post mission, notamment lorsque le donneur d’ordre est étranger, ou si le donneur d’ordre est un actionnaire non présent dans l’entreprise.

En synthèse

Un cabinet spécialisé en Management de Transition apporte une plus-value indéniable sur un certain nombre de points cruciaux dans la réussite d’une mission : objectivité dans le choix des intervenant(e)s, cadrage des sujets prioritaires et des risques potentiels, contractualisation adaptée au contexte, adaptation et justesse des honoraires pratiqués, montée en rythme de l’intervention notamment lors du lancement, production des documents utiles à la performance, évaluation en continu du déroulement de la mission, garantie de remplacement de l’intervenant(e), et anticipation de la fin de transition.

La plupart de ces garanties ne sont pas envisageables en travaillant directement avec un indépendant, ni par l’intermédiaire d’une plateforme de mise en relation. Ceci ne condamne pas pour autant la contractualisation en direct. On estime que plus de 30% des missions se traitent directement entre un client et un intervenant. Ce pourcentage intègre majoritairement des missions avec une expertise métier spécifique, comme la partie juridique d’un PSE ou une compétence informatique.

Pour les missions plus complexes, avec un enjeu stratégique ou dans des contextes délicats, il est préférable, à coût équivalent, de choisir la sécurité et les garanties d’un cabinet spécialisé en Management de Transition.

— Guide pratique

Le Guide 2017 du Management de Transition.

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