Combien coûte une mission de Management de Transition ?

« Votre Manager va gagner plus que notre DG, ce n’est pas possible ». Coup d’œil embarrassé du DAF, qui change de sujet rapidement. Après une discussion en aparté, la mission est lancée pour le lundi suivant. L’histoire ne dit pas si le PDG ignorait le coût complet de son DG, ou s’il pensait que notre facturation équivalait à un salaire net.

Les clients qui font appel au Management de transition n’ont pas toujours une expérience préalable du sujet. Cet article a pour objectif de répondre aux questions basiques que l’on se pose avant de sélectionner un prestataire pour la première fois.

Le mode d’intervention (comment serai-je facturé) est le 1er critère qui vient à l’esprit, mais il n’a pas l’influence qu’on lui prête sur le montant des honoraires. Les liens contractuels listés ci-dessous sont ceux qui lient le cabinet au client, ou directement l’intervenant au client (manager indépendant). Nous n’évoquons que les contextes de type Management de Transition, car les audits et les conseils ponctuels peuvent fonctionner différemment.

  • La prestation de services est de loin la plus utilisée (94% du marché via les cabinets). Elle s’est imposée pour sa souplesse et sa simplicité. La responsabilité juridique de l’intervenant est assurée par le cabinet, dans le cadre de son activité déclarée. Quelques points nécessitent la plus grande vigilance : la prise de mandat social en parallèle de la mission, ou la présidence des IRP par exemple. Le cabinet doit alors vous alerter et vous proposer des solutions adaptées.
  • L’intérim est peu répandu (5% du marché via les cabinets), pour des raisons de responsabilité juridique et de caution bancaire (les petits cabinets ne peuvent pas financer les cautions préalables). Néanmoins quelques cabinets pure players utilisent l’interim, tout en proposant une prestation conforme à ce qui est exigé dans notre métier. Les aspects juridiques doivent être précisés sur certains sujets spécifiques (mandats, délégations, mesures disciplinaires, expatriation).
  • Le portage salarial est de plus en plus utilisé, à la fois par les indépendants, et par les cabinets pour leur propre relation avec les intervenants. La réglementation du portage salarial, obtenue par les acteurs eux-mêmes au début des années 2010, est favorable au Management de Transition. Pour les indépendants cela permet d’allier la forme du salariat à la souplesse exigée par les interventions. Pour les cabinets c’est une façon simple de variabiliser la partie salariale des interventions, dans le contexte du droit salarial français.
  • Le CDD n’est pas utilisé par les spécialistes du Management de Transition, car il ne correspond pas aux exigences de souplesse des interventions. Certains indépendants proposent d’intervenir en direct de cette façon, ce qui présente plusieurs risques : prolongation limitée, raccourcissement quasiment impossible, responsabilité juridique de type salariale. Des cabinets facturent une prestation mensuelle en sus du CDD payé par le client, mais cette prestation d’opportunité n’a rien à voir avec le Management de Transition.
  • Le CDI n’est pas utilisé pour des raisons évidentes. En Management de Transition, le CDIC (CDI de chantier) n’apporte aucune souplesse au CDI, les contraintes administratives en fin de contrat sont identiques.

Les modes d’intervention en synthèse : un manager indépendant intervient auprès des entreprises : en CDD, en portage salarial, ou en facturation journalière s’il possède sa propre entité commerciale. Un cabinet intervient le plus souvent en prestation de services, et parfois en intérim.

En tenant compte des avantages et des inconvénients liés à chaque mode d’intervention, les coûts globaux d’intervention ne sont pas aussi éloignés que l’on pourrait le croire. Prenons par exemple un manager qui perçoit 80 000 € bruts par an, hors frais de déplacement (ils sont identiques dans tous les cas de figure). Pour faciliter la lecture le comparatif est exprimé en coût mensuel, soit environ 20 jours dans le cas des facturations non salariées :

Coût Management de Transition

Nota : les congés payés sont intégrés dans le coût journalier des prestations de service. Pour évaluer un coût annuel : en mode salarié il faut multiplier le coût mensuel par 12, en mode prestation il faut multiplier le coût journalier par environ 220 jours (un peu moins de 11 mois).

L’écart de prix entre les contrats salariés et le portage d’une part, et la prestation de services ou l’intérim d’autre part, représente la valeur ajoutée du cabinet et sa marge. La valeur ajoutée est constituée par : la sélection du profil et les contrôles de référence, les procédures de suivi d’intervention par le cabinet, l’apport de l’encadrant de mission, la sécurisation de la feuille route et la garantie de remplacement. Pour mémoire, les cabinets proposent parfois de surdimensionner le profil, si c’est un facteur pertinent pour la mission.

La fourchette du coût des prestations de service (750 à 900 € jour dans notre exemple, à salaire égal) est due à plusieurs facteurs, par ordre décroissant de poids financier :

  • Les prétentions salariales des intervenants, qui peuvent varier de plus de 30% à expérience et compétences équivalentes. Si le cabinet n’a pas sa propre politique salariale, la sur-rémunération du manager se transformera forcément en surfacturation au client,
  • La marge brute des cabinets, qui peut varier du simple au double (de 20 à 40%). Les plus chers n’étant pas les plus rentables, c’est du côté des charges de fonctionnement qu’il faut en chercher la cause. Curieusement, les comptes d’exploitation des cabinets français ne sont pas très enviables (à 3 ou 4 exceptions près). Et ce malgré un modèle basé sur une variabilité totale de la plus grosse partie des coûts (les salaires des intervenants). Sûrement une histoire de cordonnier…
  • L’implantation du cabinet ou de l’intervenant. Une implantation en IDF est plus coûteuse qu’en province. Les salaires et les charges immobilières ont un impact direct sur l’équilibre financier, et donc sur la facturation finale. Il n’empêche que 80% des missions se font ou se signent en IDF aujourd’hui.
  • L’implication réelle du cabinet et de l’encadrant dans les interventions. Le Directeur associé d’un cabinet moyen (95% des cabinets) ne peut pas suivre correctement plus de 10 à 15 missions simultanément. L’encadrant de mission d’un gros cabinet, déchargé de certaines tâches opérationnelles, pourra en gérer une vingtaine. Au-delà la valeur ajoutée du cabinet sera symbolique et ne justifiera pas la marge revendiquée.

Si l’on cumule toutes les possibilités de variations décrites précédemment, on pourrait craindre des écarts du simple au double à mission (réussie) équivalente. Mais avec une pression concurrentielle accrue ces 6 dernières années, une certaines « vulgarisation » du métier, et des honoraires imposés par les grands groupes (Premiers clients du Management de Transition), les écarts dépassent rarement 10 à 20% d’après nos constatations sur le terrain.

Jusqu’au début des années 2000, la confidentialité et l’élitisme de l’offre permettait des facturations supérieures à 1 200€ HT par jour, avec des marges brutes de l’ordre de 50% pour la quinzaine de cabinets opérants. En France, le nombre d’acteurs a été multiplié par 7 et la taille du marché par 4.

Certaines communications font état d’un coût moyen d’intervention supérieur à 1200 €/jour, dans la droite ligne de la belle époque, ou pour tenter d’imposer une référence au marché. Or, une simple division des paramètres cités dans ces communications elles-mêmes contredit ce chiffre sans équivoque. Le Management de Transition n’ayant pas d’instance représentative en France, il est malheureusement impossible d’évaluer des honoraires moyens (absence de classification nationale).

D’après nos calculs, basés sur l’analyse concurrentielle des pure-players français, la moyenne des honoraires se situe aujourd’hui entre 800 et 900€ HT par jour, comme chez nos voisins anglais et allemands. Globalement la tendance est stable, voire baissière : en Grand Groupe parce que les coûts sont de plus en plus centralisés et contrôlés, en PME / ETI parce que les moyens financiers sont plus limités, mais c’est bien là que le marché progresse.

La rareté des profils sur certaines fonctions peut entraîner une hausse ponctuelle des honoraires, comme en 2018 sur certaines fonctions industrielles. Cela reste très conjoncturel, directement lié aux soubresauts de l’économie, et rarement durable (jusqu’à aujourd’hui).