Les TJM des managers h/f de transition

Les Taux Journaliers Moyens (TJM) en Management de Transition font l'objet de nombreuses publications, souvent contradictoires. Plutôt que d'en rajouter à une liste déjà bien garnie, nous proposons dans cet article de présenter la constitution d'un TJM, afin de mieux comprendre les écarts.

L’expérience, paramètre majeur mais pas unique

L’un des atouts majeurs du management de transition réside dans l’expérience acquise par les intervenant.e.s. C’est un mix entre l’expertise historique (le CV) et la capacité à interagir dans une situation particulière. Or, on constate que selon les fonctions les honoraires varient fortement, à expérience équivalente.

Plusieurs paramètres complémentaires entrent en jeu, comme la rareté des profils disponibles sur le marché ou un évènement conjoncturel temporaire. La loi de l’offre et de la demande est moins exacerbée parmi les intervenant.e.s qui veulent s’installer durablement dans le métier, mais elle existe.

La rareté des profils

Prenons l’exemple de certaines fonctions industrielles : pendant 30 ans, la désindustrialisation de la France et de l’Europe avait conduit à une offre (les managers) très largement supérieure à la demande (des entreprises). Pendant ces années de “décroissance”, les honoraires ont stagné. Depuis 2020 et la crise sanitaire, la demande a commencé à se rapprocher de l’offre, et les intervenant.e.s pouvaient enfin pratiquer des honoraires équivalents à d’autres secteurs historiquement plus porteurs financièrement.

Mais rien n’est gravé : le secteur subit depuis le milieu 2024 une forte stagnation voire baisse de son activité, qui perdure encore aujourd’hui. La santé de l’économie en général influence directement les budgets alloués au Management de Transition. Certaines fonctions restent peu sensibles aux crises, notamment celles liées au redressement ou à la sécurité numérique.

Quelques chiffres

… 500 600 700 900 1000 1200 1300 1500 …

Les tarifs journaliers moyens pratiqués en management de transition peuvent varier en fonction du secteur, comme nous l’avons vu. Le métier, la nature de la mission, la taille de l’entreprise et la région d’intervention ont aussi leur influence :

Loger un intervenant la semaine dans les grandes villes n’a pas le même coût qu’ailleurs,
La nature de la mission et ses responsabilités, par exemple un mandat social ou une présidence d’IR, sont des responsabilités qui entrainent des coûts supplémentaires,
La taille de l’entreprise et les enjeux de la mission ont une incidence directe sur le niveau requis de l’intervenant.e, et donc sur sa rémunération,
Enfin certaines fonctions, selon la conjoncture, sont fortement sollicitées ce qui provoque une hausse des honoraires passagère.

Le grand écart des TJM

D’après les principales études réalisées ces 24 derniers mois, le tarif journalier d’un manager de transition (h/f) commencent à 500 € pour, par exemple, le responsable d’une petite équipe en province. Il pourra atteindre 2 500 € pour un Chief Restructuring Officer avec mandat, missionné par un siège social de groupe international à Paris. Ce sont là des extrêmes qui ne constituent pas le cœur de métier des cabinets français. Les Tarifs Journaliers Moyens (TJM) élevés communiqués par certaines associations sont à prendre avec des pincettes. Il tiennent plus de la méthode Coué que d’une analyse sérieuse des chiffres.

Lire aussi l’article sur le calcul du TJM.

Sources : grands cabinets RH internationaux, cabinets RH nationaux, association européenne INIMA, analyses des cabinets français référents.

La cohérence TJM / prestation

Du fait de la concurrence entre les managers et des contraintes économiques des entreprises, il n’est pas rare de voir un directeur général de transition en mission pour 1000 à 1500 €/jour. Mais d’après les cabinets référents, la moyenne journalière des interventions se situe aux alentours de 900 € à 1 000 €. Des pratiques qui rejoignent en cela les pratiques des marchés voisins, L’Allemagne et l’Angleterre, qui possèdent des instances représentatives aptes à produire des statistiques fiables, contrairement à la France.

Notons que chaque manager reste libre de fixer ses propres tarifs, et qu’il n’est pas forcément judicieux de choisir le manager de transition le moins cher… Un cabinet expert du Management de Transition veille à la cohérence des prix pratiqués, et à l’adéquation entre les prétentions d’honoraires / le parcours des intervenant.e.s / la mission / et le marché.

Quelles sont les compétences recherchées en Management de Transition ?

Un manager de transition h/f est un professionnel expérimenté, adaptable, orienté résultats, doté de leadership et de compétences techniques solides, capable de s’intégrer rapidement et d’apporter sa valeur ajoutée à l’entreprise dans un temps limité.

Toutes les compétences ne sont pas attendues dans chaque mission, les managers h/f ne sont pas des superhéros. Elles dépendent de chaque situation, et de la culture d’entreprise.

Compétences techniques et managériales :

Expertise métier et expérience significative : Une solide expérience d’au moins 10 à 15 ans est généralement appréciée. Une expertise avérée dans un ou plusieurs domaines fonctionnels (finance, RH, opérations, commercial, IT, etc.) et une connaissance sectorielle sont un atout majeur.
Gestion de projet et orientation résultats : Capacité à piloter des projets complexes, à définir des objectifs clairs, à élaborer des plans d’action efficaces, à suivre leur exécution et à atteindre les résultats attendus dans des délais souvent contraints.
Leadership et capacité à mobiliser : Aptitude à prendre des décisions, à influencer, à fédérer des équipes (même sans lien hiérarchique direct), à susciter l’adhésion et à les motiver autour d’objectifs communs.
Capacité d’analyse et de diagnostic : Aptitude à comprendre rapidement les enjeux, à analyser des situations complexes, à identifier les problèmes et leurs causes profondes, et à formuler des recommandations pertinentes.
Prise de décision et autonomie : Capacité à prendre des décisions rapidement et de manière autonome, souvent dans des contextes incertains et sous pression.
Communication et influence : Compétences avérée en communication, tant à l’oral qu’à l’écrit, pour interagir efficacement avec différents niveaux d’interlocuteurs (direction, équipes, partenaires sociaux, etc.) afin de convaincre et d’influencer.
Gestion du changement : Maîtrise des méthodologies de conduite du changement pour accompagner les équipes et les organisations dans des périodes de transformation.
Compétences financières : Selon la mission, une bonne compréhension des enjeux financiers, de l’analyse financière et du contrôle de gestion peut être essentielle. Et ce pas seulement sur les fonctions financières.

Qualités personnelles et savoir-être :

Adaptabilité et flexibilité : Capacité à s’intégrer rapidement dans de nouveaux environnements, à comprendre les cultures d’entreprise différentes et à s’adapter à des contextes variés.
Neutralité et objectivité : Capacité à apporter un regard extérieur et impartial, sans être influencé par l’histoire ou les jeux de pouvoir.
Résilience et gestion du stress : Capacité à faire face à la pression, à gérer les situations de crise et à maintenir son calme et son efficacité dans des environnements parfois tendus.
Écoute et empathie : Capacité à écouter activement, à comprendre les préoccupations des équipes et à établir des relations de confiance.
Humilité et posture de facilitateur : Capacité à travailler en collaboration, à valoriser les compétences des équipes en place et à se positionner comme un facilitateur de solutions plutôt que comme un donneur d’ordres permanent.
Ténacité et persévérance : Capacité à maintenir ses efforts dans la durée et à surmonter les obstacles pour atteindre les objectifs fixés.
Intégrité et éthique : Professionnalisme, respect de la confidentialité et capacité à agir avec éthique dans toutes les situations.
Mobilité et disponibilité : Souvent une mobilité géographique est requise, ainsi qu’une disponibilité rapide pour intervenir.

Ce qui coûte cher, ce n’est pas le manager de transition…

Il y a des erreurs qui peuvent coûter bien plus cher : soit par méconnaissance du concept et de ses différentes variantes (par exemple le temps partagé), ou bien par une mauvaise mise en perspective du coût. Rester focalisé sur le prix en tant que tel, sans prendre en compte le retour sur investissement et le champ des possibles, peut conduire à un attentisme plus coûteux que la mise en action.

Une PME en difficulté qui, avec le temps, a de moins en moins de ressources pour investir dans des solutions de redressement, finit par atteindre un point de non-retour. Elle aurait pu être relancée par l’intervention d’un manager de transition adéquat, avant qu’il ne soit trop tard, en autofinancement de la mission.
Une start-up qui croît à une vitesse si rapide qu’elle ne parvient pas à maîtriser son développement : la crise de croissance conduit à une fuite en avant destructrice. Elle aurait pu sécuriser son fonctionnement en faisant appel aux bonnes ressources pour structurer l’entreprise. Les actionnaires et les investisseurs en capital connaissent bien cette problématique.

Le timing peut tout changer. En pensant que le recours au Management de Transition n’est possible que dans des situations de crise, le décideur prive son entreprise d’une opportunité : mettre en place au bon moment des outils indispensables pour son avenir et sa sérénité. Il est illusoire aujourd’hui de vouloir confier tous les projets de transformation aux seules ressources internes.

…à condition de ne pas se tromper de manager

En transition, la période d’intégration se compte en jours. On s’aperçoit très vite d’une erreur de casting, contrairement au recrutement en CDI qui se donne le temps d’une période d’essai plus longue. L’impact est moins lourd, mais cela reste une déconvenue, et elle est évitable.

Les cabinets experts en Management de Transition tiennent compte du contexte culturel de la mission, qui peut parfois prendre le pas sur le descriptif purement technique. D’où l’importance du choix du cabinet à qui la transition est confiée.

Des informations complémentaires sont développées dans les articles suivants de nos Guides Pratiques. Le premier lien notamment, destiné aux nouveaux intervenant.e.s, présente différentes façons de calculer ses horaires :

Le Management de Transition est souvent une intervention qui a pour but d’être rentable. En choisissant la bonne personne au bon moment, pendant un temps compté, les retours dépasseront à coup sûr le montant de l’investissement initial. Rares sont les missions dans lesquelles le ROI n’est pas mesuré, encore plus rares celles dans lesquelles il n’est pas mesurable. Cette approche fait partie de notre métier, c’est en cela qu’elle diffère d’un CDI qui mesure une contribution sur un temps long.